Chi va rapido, va sano e va lontano

Un esprit sain pour un corps sain

L’engagement dans une démarche ESG procède bien souvent d’une logique centralisatrice pour impulser « d’en haut » parce qu’il faut aller vite. A cette perspective se combine une approche terrain pour sensibiliser les collaborateurs et intégrer l’ESG dans le quotidien ; il s’agit d’avoir le réflexe ESG et de pouvoir développer des pratiques vertueuses. Au-delà, la complexité résulte également de la taille de l’organisation et du nombre de collaborateurs à mettre en mouvement. Il s’agit aussi de trouver le temps et les ressources pour réellement influer sur le cours des choses. Car en matière d’ESG, l’intendance ne suit pas, tout est à inventer et les entreprises interrogées créent leur propre dynamique.

Alors comment diffuser sa stratégie ESG à plus de 28 000 collaborateurs ? C’est la question que se pose tous les jours Agathe Ruckebusch, responsable pilotage stratégie RSE chez Leroy Merlin. Pour y parvenir, les entreprises que nous avons interrogées semblent suivre un même mouvement jacobiniste plus ou moins conscient : la centralisation. « L’enjeu, quand je suis arrivée, était de créer une direction ESG au niveau de la branche, explique Sandrine Sommer chez Moët-Hennessy. Il fallait capitaliser sur toutes les actions, les structurer, donner une vision commune. »

Ce regroupement de la pensée ESG d’une entreprise facilite au moins deux phénomènes : le rapprochement de l’activité ESG de la structure dirigeante et la définition d’une stratégie. « Je connais des entreprises qui confient la stratégie de l’ESG aux ressources humaines, c’est complètement ridicule !, s’exclame Tjeerd Krumpelman, responsable mondial du reporting, de la réglementation et de la gestion des parties prenantes chez ABN AMRO. Elle devrait se décider au niveau de la direction. Si vous pensez que c’est un sujet important, c’est le seul endroit où elle devrait être. » Chez Accor, la direction Développement durable du groupe est d’ailleurs rattachée au comité exécutif. Elle a été confiée à Brune Poirson, l’ancienne secrétaire d’Etat auprès du ministre de la Transition écologique et solidaire.

Le G de l’ESG a souvent la tête en haut et repose sur des « piliers ». Qu’ils soient trois ou quatre ou plus, ces « piliers » naissent souvent du décryptage des objectifs de développement durable (ODD) de l’ONU. Ils incarnent les activités E et S du groupe et prennent son ADN : « Stay », « Eat » et « Explore » chez Accor ou « Living Soils Living Together » chez Moët-Hennessy. C’est bien calé sur ces fondations que la stratégie ESG se diffuse alors à l’ensemble du corps.

Symbole de cette centralisation destinée à mieux distribuer les principes du groupe, les équipes relativement restreintes en charge du sujet. « J’aurai raté le job si je finis avec 150 personnes dans nos équipes, explique Sandrine Sommer. Ma volonté n’est pas de recruter une armée mexicaine. Mon sujet, c’est comment les 8 000 personnes qui sont chez Moët-Hennessy vont intégrer cette dimension à leur métier. Je suis persuadée que tous les métiers doivent se transformer. Il faut donc former tout le monde. »

Cette formation passe par des outils bien connus comme l’Axa Climate School ou la « Fresque du climat », que les entreprises complètent par des mesures personnalisées. « En parallèle de la Fresque du climat, on a développé le ‘pitch climat’, confirme Agathe Ruckebusch. C’est un outil digital, moins long et plus agile qui permet de comprendre les causes, les conséquences et les actions qui peuvent être entreprises chez Leroy Merlin. » C’est l’occasion de faire passer des recommandations. Leroy Merlin a mis en place un challenge entre ses magasins, une « compétition positive » : « chacun d’entre eux sait ce qu’il peut faire concrètement pour contribuer à la stratégie, ils gagnent des points et on les valorise tous les mois. Plus de 7 000 actions ont été déclarées sur la plateforme. »

Je connais des entreprises qui confient la stratégie de l’ESG aux ressources humaines, c’est complètement ridicule !

Tjeerd Krumpelman, ABN AMRO

La stratégie de l’incarnation

La pensée magique a vécu : il ne suffit plus de s’affirmer « sustainable » pour l’être. Aujourd’hui, l’entreprise durable doit prouver, prouver pour apparaître légitime, aux yeux de ses collaborateurs, de ses parties prenantes et, globalement, de la société. A cette fin, les entreprises développent différentes stratégies. On l’a vu, cela passe par la mesure de l’impact, les chiffres ont le pouvoir de convaincre et de projeter l’amélioration. De façon générale, cela passe aussi par la formation. Pour toutes les grandes entreprises, elle est devenue la norme. Elle concerne tous les salariés, à commencer par les équipes dirigeantes.

« Ma priorité, ce sont les dirigeants, martèle Agathe Ruckebusch, responsable de la transformation culturelle de Leroy Merlin. Il faut absolument que nos 50 dirigeants d’entreprise montent en compétence et soient capables de mettre en perspective leurs enjeux d’adaptation et de résilience. » Pour Tjeerd Krumpelman, responsable mondial du reporting, de la réglementation et de la gestion des parties prenantes chez ABN AMRO, les dirigeants doivent être « beaucoup plus » au fait du E, du S et du G « qu’ils ne le sont aujourd’hui ». Le président de l’IFRS Foundation, qui supervise l’élaboration des normes d’information financière, se réjouit des initiatives de la Banque centrale européenne (BCE) en ce sens : « Elle teste les connaissances en ESG des nouveaux membres des conseils d’administration. Bon, je dois admettre que l’examen n’est pas très difficile, mais le fait que la BCE le fasse est déjà un très bon signe. » Le Néerlandais insiste : « ce type de transformation nécessite une attention constante ».

Certaines entreprises vont même plus loin. CGI a adopté le modèle de l’exemplarité. « Notre stratégie, c’est d’appliquer nos solutions chez nous avant de les commercialiser, explique Audrey Pineau. Si on mettait en place des solutions numériques chez nos clients sans prendre en compte l’impact énergétique, certains s’en moqueraient. Mais si on se les applique à nous-mêmes avant de les leur proposer, la plupart sont intéressés. » CGI est devenu sa propre vitrine. « Ça crée une boucle vertueuse dont on est fiers, reprend Audrey Pineau. C’est notre ADN, on l’a fait pour beaucoup d’autres innovations. On pense que c’est un moyen fiable pour apporter qualité et proximité. » L’entreprise de conseil en numérique se permet même le luxe de refuser de participer à certains appels d’offres : « On a fait un travail de calcul de l’impact de chacun des ODD sur chacune des activités qu’on adresse. Cela nous permet de noter les missions auxquelles on répond. Si une mission est en-dessous d’un score défini, on ne répond pas, dit sereinement Audrey Pineau. Sur le moment, on peut penser que c’est un manque à gagner mais si on résonne à moyen ou long terme c’est un cercle vertueux dans lequel on a tous beaucoup à gagner. Cela nous permet de sensibiliser nos clients, de montrer à nos membres qu’on ne fait pas que parler, qu’on agit, ça nous permet de ne pas contraindre nos collaborateurs qui pourraient être en désaccord avec les valeurs d’une entreprise, ça nous permet de conserver nos talents et d’en attirer d’autres. » L’entreprise durable, c’est l’abandon du court‑terme.