La meilleure façon de marcher c’est encore la vôtre ?

La mesure de l’enjeu et l’enjeu de la mesure

Tout défi commence au pied d’un mur. On l’observe et on cherche à comprendre comment passer par-dessus : on prend la mesure de l’enjeu. Alors quand il s’agit du défi du siècle, la mesure est prise par les instances internationales : objectif 1,5°C pour la COP, objectif neutralité carbone en 2050 pour l’UE, objectif Lune pour les entreprises. Comment réduire ses émissions et continuer à croître ?

Pour le savoir, les entreprises font d’abord l’état des lieux : elles réalisent leur bilan carbone. « Il faut savoir où on en est pour agir, explique Rafael Segrera de Schneider Electric. Et pour ça il faut mesurer. Ces mesures permettent de fixer une base de référence. Et ensuite d’avoir une stratégie. » Mais mesurer « ce n’est pas si simple », assure Caroline Riffaud, responsable Environnement pour CGI Western and Southern Europe. « On est une grosse structure, c’est très complexe. » Chez Leroy Merlin, Agathe Ruckebusch a le même ressenti : « Ça représente un gros travail de structuration de data et d’IT, c’est très coûteux ».

Partout, c’est le branle-bas de combat. Chez Leroy Merlin, « on a créé un poste de leader performance dédié à l’impact positif qui crée les indicateurs, les dashboards ». De nouveaux métiers, de nouvelles compétences apparaissent. Mais pour mesurer quoi ? « On est encore en train de chercher les bons KPIs », admet Sandrine Sommer, CSO de Moët-Hennessy, qui s’inspire de ceux qui savent faire. « On travaille en grande proximité avec les équipes de la Finance. Il y a une telle robustesse dans les datas financières, j’aimerais qu’elles puissent nous aider à avoir cette même culture de la data sur l’extra-financier. »

De nombreux indicateurs sont mis en place. Pour 2024, Accor identifie trois grandes priorités : la poursuite de l’élimination du plastique à usage unique dans ses hôtels et sièges, la préservation de l’eau et l’élimination du gaspillage alimentaire. « Chaque mois, on demande à chacun des experts du plastique, du gaspillage alimentaire, de la diversité de remonter les KPIs et on fait des dashboards de présentation étudiés par les CEO du groupe. C’est le meilleur moyen d’avancer », constate l’alumni SKEMA. Ça… et les incitations financières. Accor indexe certains mécanismes de rémunération aux objectifs fixés. « En un an, nous avons supprimé 46 produits en plastique à usage unique dans 84% de nos hôtels. Cette opération a notamment permis d’économiser 30 millions de petites bouteilles de 30 centilitres. »

Pour y parvenir, le levier RH est aussi actionné. « La sensibilisation est essentielle, insiste Caroline Riffaud. Savoir où on en est, c’est bien, mais il faut aussi être crédibles dans les actions. Qu’est-ce que ça veut dire ‘2 tonnes’, ‘10 tonnes’, on ne sait pas vraiment si on n’a pas été formé. Il faut informer les gens pour comprendre l’impact et ce que ça va nous apporter. »

Chez Schneider Electric, on mise en plus sur la technologie et la collaboration. « Nous sommes aujourd’hui capables de mesurer tout l’impact carbone qu’on a dans chacune de nos 200 usines et chacun de nos 120 centres de distribution, assure Rafael Segrera. Quand on dit aujourd’hui qu’on émet 0% de carbone dans une usine, c’est parce qu’on en a la preuve. Grâce à la technologie mise en place, nous avons généré en moyenne 30% d’économie d’énergie dans nos usines. » C’est ainsi que le groupe français aide aussi ses fournisseurs à mesurer leur propre impact.

La mesure de l’extra-financier est devenue stratégique pour les entreprises qui sont toujours plus nombreuses à publier des rapports intégrés, alliant le financier et l’extra-financier. « Mon souhait, affirme Sandrine Sommer, c’est de mesurer la performance globale d’une entreprise sans la réduire aux euros et aux dollars. C’est ça le véritable enjeu. »

On travaille en grande proximité avec les équipes de la Finance. Il y a une telle robustesse dans les datas financières, j’aimerais qu’elles puissent nous aider à avoir cette même culture de la data
sur l’extra-financier.

Sandrine Sommer, Moët-Hennessy

La singularité des univers

« Nos solutions ne sont pas généralisables ». C’est en substance ce que plusieurs entreprises nous ont confié. En ESG, il y a autant de leviers que de réalités. Les clients d’Audrey Pineau, directrice et responsable ESG chez CGI Business Consulting, viennent par exemple de tous horizons. Ils « la challengent » sur l’impact de ses propositions, toutes adaptées à leur propre réalité. Et s’il y a des lièvres et des tortues, tout le monde est sur le chemin, à des points de passage différents.

Au-delà de la finance, les secteurs des transports et de l’énergie, les premiers visés par les pressions politiques, sont peut-être les plus en avance. « Le retail a commencé à s’en saisir avec la loi AGEC » (anti-gaspillage) mais même le luxe, longtemps vu comme le parent pauvre en matière d’ESG, « commence à vouloir se rattraper ».

Chez Moët-Hennessy, Sandrine Sommer ne la contredira pas : « Je suis convaincue que le luxe a plus qu’un rôle à jouer sur ces sujets ». La CSO de la branche vins et spiritueux du groupe LVMH en est consciente : « Nous devons accélérer et embarquer toute la filière. Nous créons des produits, mais également des expériences. Il nous faut donc embarquer nos clients et les consommateurs avec une autre approche de nos produits et de leur dégustation. » « Notre premier métier c’est l’hospitalité, l’art de la dégustation. Nos produits sont précieux, on veut donc qu’ils soient consommés avec modération et à leur juste qualité. En interne, on forme nos collaborateurs pour être les meilleurs ambassadeurs. En externe, on fait passer des messages. »

Ce changement de mentalité, Victor Genin y est aussi confronté. Depuis la pandémie et l’essor des nouvelles technologies, les séjours pour affaires se sont réduits, mais grâce à l’essor du « bleisure » (travail et plaisir), une nouvelle tendance qui s’est beaucoup développée avec le télétravail, il n’est pas rare de voir les séjours se prolonger pour du tourisme. Accor « sensibilise » ses invités aux modes de transports les moins polluants. « Le client aussi a un rôle clé, ça fait partie de notre objectif de lui apporter les services qui pourront lui rendre l’expérience tout aussi agréable en ayant un impact moindre, voire plus agréable sur le long terme. »

Même combat pour les retailers. Lagardère Travel Retail, ce sont les boutiques et restaurants que vous traversez dans les gares ou les aéroports. Alors Arnaud Rolland « tente d’emmener les consommateurs vers une alimentation plus végétale ». C’est aussi faire plus ou moins de place à la presse papier par exemple. « C’est typiquement le genre de produits qui déclinent. Si vous voyez un jeune de 18 ans acheter un journal, prévenez-moi. Les comportements sont en train d’évoluer. »

D’autres secteurs sont structurellement plus longs à se transformer. « On prend le sujet à bras le corps, mais ce sont des petits pas, regrette Emmanuelle Broustet, responsable du déploiement Linky chez Enedis. Pour changer toute une filière industrielle, il va nous falloir 20 ou 30 ans. » Le transporteur d’énergie est très connecté aux territoires qu’il raccorde. Ce qui n’a pas que des avantages : « Les petites entreprises sont larguées. Et la plupart de nos fournisseurs sont de petites entreprises. Allez leur dire qu’ils doivent commencer à penser à leur RSE, ils vous demandent de quoi vous parlez. Notre échelle de temps à nous est en décalage avec celle d’un producteur et de la transition énergétique ».

Pour changer toute une filière industrielle, il va nous falloir 20 ou 30 ans.

Emmanuelle Broustet, Enedis

Quels outils pour décliner sur l’ensemble de l’organisation ?

Nos recherches montrent qu’il existe deux « avenues » principales, toutes deux sous l’impulsion de la direction : (1) une façon formelle et structurée poussée par la direction à l’ensemble de l’organisation ; et (2) une façon davantage informelle, basée essentiellement sur des discussions impliquant différentes fonctions et différents niveaux de management pour confronter les points de vue et réfléchir ensemble à la façon dont l’organisation crée de la valeur.

Novo Nordisk est une entreprise danoise spécialisée dans le traitement du diabète qui illustre bien la première avenue. Le groupe emploie environ 45 000 personnes dans 80 pays et commercialise ses produits dans plus de 170 pays. En 2004, la direction du groupe a poussé la Pensée Intégrée dans son organisation grâce à deux actions structurantes : la formalisation du principe de gestion intégrée dans les statuts de l’entreprise et la mise en place d’un modèle de gouvernance, le « Novo Nordisk Way Of Management ». En effet, M Olivsen, PDG du groupe à l’époque, a inclus dans les statuts une clause stipulant que l’entreprise « s’efforcerait de mener ses activités financières, écologiques et sociales de façon responsable ». Dès lors, le management a été forcé de réfléchir de façon holistique à son processus de création de valeur et à reporter la performance des éléments environnementaux et sociaux au même titre que les éléments financiers. Le « Novo Nordisk Way Of Management » est fondé sur 10 principes ancrés dans le développement durable et guide les actions managériales en interne. Il sous-tend le pilotage de l’organisation et les politiques de rémunération managériales. En cohérence avec le développement de la Pensée Intégrée dans l’organisation, Novo Nordisk publie un rapport intégré selon le cadre de l’IIRC depuis 2014. Le groupe illustre un modèle de Pensée Intégrée structuré et déployé de façon top down qui a fait ses preuves : des activités commerciales fondées sur la durabilité (100 % de la production fondée sur l’énergie renouvelable, facilité d’accès et abordabilité des médicaments…), et une rentabilité parmi les plus élevées de l’industrie pharmaceutique.

Il existe, cependant, une seconde façon de procéder, beaucoup moins structurée et beaucoup moins formalisée. SANFORD est la plus grande et la plus ancienne entreprise de produits de la mer de Nouvelle-Zélande, cotée au New Zealand Stock Exchange. Nommé à la tête du groupe en 2013, Volker Kuntz, a souhaité opérer un changement stratégique radical : passer d’une stratégie axée sur le volume à une stratégie axée sur la création de valeur, notamment en abandonnant les ventes de produits surgelés et en se focalisant sur le frais. Selon lui, le développement du capital humain et la valorisation du capital naturel sont les « fondations » d’une croissance du capital financier sur le long-terme. Pour obtenir l’adhésion de ses collaborateurs, il a privilégié les rencontres et les échanges directs à tous les niveaux organisationnels : en s’asseyant avec ses équipes de direction et en engageant des débats autour du processus de création de valeur, mais aussi en voyageant sur les différents sites de pêche pour aller au contact des opérationnels, et leur expliquer sa nouvelle vision stratégique. Kuntz explique avoir ainsi transmis sa passion pour la durabilité et le long terme à ses employés mais aussi à ses investisseurs. A son départ, 7 ans après sa volonté de développer la Pensée Intégrée dans son organisation et malgré des années COVID difficiles, SANFORD est devenue une entreprise innovante et rentable tout en respectant les ressources environnementales et en valorisant ses ressources humaines. Contrairement à Novo Nordisk, la Pensée Intégrée chez SANFORD est le fruit d’un questionnement organisationnel collectif et de discussions impliquant différentes perspectives et différents niveaux organisationnels. Depuis 2014, l’organisation produit un rapport intégré dans lequel elle « raconte son histoire » de façon transparente à ses parties prenantes.

Sabrina Roszak,
Doyen associé de l’Académie Digitalisation
SKEMA Business School

Durer avec ce qu’on a

Comment dit-on ESG à Dubaï ou au Gabon ? Différemment qu’en Europe. L’ESG pose un problème de taille aux entreprises internationales : elle est censée se diffuser à toutes les parties prenantes d’un groupe, mais les réglementations ne sont pas les mêmes partout. De ce point de vue, l’Europe est très « en avance » sur d’autres parties du globe, mais quelle que soit la « géographie » celle-ci pose des problèmes et offre, ou pourrait offrir, des solutions.

« Au Brésil, nous avons une chance inouïe, s’enthousiasme Rafael Segrera dans son bureau de Sao Paulo. Deux tiers de l’énergie produite est renouvelable. La nature nous a donné de l’eau et grâce à la détermination des Brésiliens à transformer cette eau en électricité… » Non seulement l’énergie est relativement propre mais en plus elle est peu coûteuse. Ce qui, pour le président de la zone sud-américaine de Schneider Electric, est l’inconvénient de ces avantages : « les parties prenantes se disent qu’elles vont s’attaquer à d’autres problèmes qu’à l’efficacité énergétique de leurs procédés. Et comme le Brésil n’est pas le grand émetteur de carbone du monde [ndlr : 12ème au classement des pays qui émettent le plus de CO2, selon Statista], ils se disent que c’est davantage aux autres d’agir. C’est mon grand combat : ce n’est pas parce qu’on est responsable de ‘peu’ d’émissions qu’on ne doit pas s’y attaquer. Je dis aux industriels brésiliens : ‘soyez malins, convainquez le reste du monde de venir produire au Brésil, leurs produits seront greens et ils pourront aller à la conquête d’autres marchés.’ C’est du bon sens ! »

Tous les pays ne sont pas égaux devant l’impact de l’industrie sur leur environnement. Romain Didier a connu de hautes responsabilités dans l’industrie forestière au Gabon. On le devine, pas la moins destructrice… Mais si elle l’est tant, c’est moins parce qu’on coupe des arbres que parce qu’on n’est pas encore capable d’exploiter complètement cette matière première : « Le taux de transformation de la grume est de l’ordre de 35 %. Ça signifie que 65 % des arbres partent sous forme de déchets, regrette le Français. Comme le Gabon a un retard de développement, ces déchets sont généralement brûlés. En plus de ne pas les utiliser, on génère davantage d’émissions… » Dans son capstone réalisé dans le cadre du Global Executive MBA de SKEMA, Romain Didier a travaillé sur la transformation de ces externalités négatives en opportunités. « Le cas des réseaux routiers est très intéressant. On en crée énormément pour transporter le bois coupé. Mais faute de volonté politique, ils n’existent que très peu de temps alors qu’ils pourraient être utilisés par la suite pour bien d’autres activités. »

Au sein même des groupes français, les « business unit » (BU) envisagent les sujets ESG de façons bien différentes. « Certains pays mettront plus l’accent sur la partie sociale ou environnementale, explique Amélie Auquière, responsable Développement RH de CGI France. Il y a la stratégie groupe et il y a une adaptation aux spécificités locales. » Chez Accor, « le travail qu’on a à faire dans le complexe hôtelier à Dubaï n’est pas le même qu’au Novotel de Sophia-Antipolis », confirme Victor Genin. « On n’est pas égaux non plus du point de vue de l’énergie dont on dispose dans chacun des pays. En France, on a la chance d’avoir une énergie très décarbonée. »

« En France, on a la réglementation la plus favorable et un mix énergétique qui joue beaucoup sur les sujets environnementaux », embraye Agathe Ruckebusch, responsable pilotage stratégie RSE chez Leroy Merlin. Elle voit dans l’Hexagone un « pionnier », un « défricheur » pour « servir » les 11 autres BU du groupe. « Si la France n’y arrive, personne n’y parviendra. »

En externe, on nous dit encore qu’investir dans la sustainabilité, c’est cher, c’est lourd, c’est ‘pas business’.

Rafael Segrera, Schneider Electric

Quand les entreprises de 130 kilos disent certaines choses…

Il est des offres qu’on ne peut pas refuser. « On a fait la liste de nos 1000 fournisseurs les plus importants et on leur a dit : ‘voilà ce que nous avons fait, voilà ce qu’on fait avec nos clients, complétez la chaîne de valeur, si vous n’avez pas un plan de décarbonation, il va falloir chercher d’autres clients’ », raconte Rafael Segrera, président de la zone Amérique du Sud de Schneider Electric. Résultat ? 99 % d’adhésion. « On les aide à mesurer leur impact, l’impact en tant que société se fait sur toute la chaîne de valeur. » C’est aussi l’avis du Néerlandais Tjeerd Krumpelman, responsable mondial du reporting, de la réglementation et de la gestion des parties prenantes d’ABN AMRO : « en tant que banque, nous avons une influence sur nos clients. Nous pouvons les aider à faire en sorte que ce soit plus intéressant pour eux d’agir en faveur de la sustainability. »

Le décalage est saisissant avec l’image qu’on se fait des entreprises dans les médias. Elles ne seraient pas assez impliquées, rechigneraient à modifier leurs façons de faire. Mais dans les faits, les grands groupes impulsent le changement chez toutes leurs parties prenantes, dans le même mouvement qui les voit se transformer eux-mêmes. Chez CGI Business Consulting, Audrey Pineau a vu l’évolution se faire rapidement : « Il y a encore 5 ou 6 ans, on ne nous posait pas ces questions-là. Lors des appels d’offres, tout ce qui comptait, c’était la qualité et le prix de notre prestation. Aujourd’hui, 10 à 15 % de notre note finale pèse sur l’ESG. »

Tout le monde n’est cependant pas convaincu. « En externe, on nous dit encore qu’investir dans la sustainabilité, c’est cher, c’est lourd, c’est ‘pas business’. C’est une croyance encore trop présente », déplore Rafael Segrera. Ce manque d’engagement traduit l’importance de la gouvernance pour insuffler le changement. Romain Didier n’a pu que le constater dans l’industrie forestière gabonaise : « Les sociétés là-bas sont souvent petites, elles travaillent en BtoB, elles n’ont pas d’image publique. Elles font donc les choses correctement mais sans chercher à créer un système réellement vertueux. Elles ne cherchent pas à faire de partenariats. Il y a un manque de volonté. »