Le cadre est posé

Fabien Seraidarian
Directeur de la Valorisation et du Global Executive MBA
SKEMA Business School

L’avènement de l’entreprise-société

Si l’acronyme ESG s’impose désormais pour rassembler les enjeux de l’ère de l’anthropocène, l’étude des acronymes est très signifiante renvoyant à des représentations et des logiques d’actions qui diffèrent, comme en témoigne la catégorisation posée dans la réflexion menée.

Le langage et les termes utilisés influencent notre approche des enjeux auxquels nous sommes confrontés mettant souvent les parties prenantes dos à dos. Sur le plan politique, après la loi qui réglemente c’est la planification écologique qui répond à l’urgence et au dérèglement climatique. Il en va de même de l’organisation et des démarches mises en œuvre dans l’entreprise comme l’analyse menée le démontre : évolution de la terminologie, organisation (positionnement, structuration des compétences, gouvernance, etc.).

Ces évolutions conceptuelles s’inscrivent dans des champs académiques émergents mais aussi le développement de communautés (Weick, 1995). La littérature sur l’innovation et le développement durable a contribué à l’utilisation de plusieurs notions telles que « l’eco innovation », « la green innovation » ou encore la « sustainable innovation » dans des différentes communautés et géographies introduisant des compréhensions nuancées et générant un ensemble de perspectives et de pratiques variées (Franceschini et al. 2016). L’évolution des notions ou des acronymes et le développement des concepts permettent d’appréhender la complexité du parcours.

Si les catégorisations diffèrent, trois logiques semblent à l’œuvre distinguant l’entreprise durable, l’entreprise contributive et l’entreprise régénérative :

Devenir une entreprise durable implique le changement, c’est-à-dire d’identifier les actions à mener dans les pratiques, les processus pour s’appliquer à respecter de nouveaux standards. Piloter une telle démarche plus ou moins ambitieuse peut nécessiter une ingénierie, le management de nombreux projets et une coordination centralisée au sein de l’organisation, un ensemble de projets.
Faire le pari d’être une entreprise contributive, c’est aller au-delà et se mobiliser pour conduire une transformation qui touche la culture organisationnelle et les choix stratégiques de l’organisation nécessitant des ressources, des investissements et bien souvent un développement cognitif des équipes. C’est également accepter d’être dans l’incertain et de se tromper. Il s’agit de rendre l’organisation plus ambidextre (articuler excellence opérationnelle et exploration) de découpler les logiques d’actions. Se transformer est d’abord un enjeu managérial qui implique des outils de gouvernance pour initier des évolutions structurantes dans le pilotage des activités.
Enfin, se projeter comme entreprise régénérative, c’est s’engager dans une rupture paradigmatique qui nécessite de repenser la raison d’être et la mission de l’organisation et de questionner le rapport au travail des collaborateurs, la responsabilité individuelle et collective.

L’ESG s’inscrit dans le temps long malgré la volonté et la nécessité d’obtenir des résultats tangibles au plus vite.

Fabien Seraidarian, SKEMA Business School

L’ESG réinterroge la question de la création de valeur. Il est établi de longue date qu’elle dépasse la valeur actionnariale et économique mais la caractérisation des formes de création de valeur nécessite l’élaboration d’outils et de méthodes de calculs pour se donner des métriques permettant de rendre compte des actions menées. Comment rendre compte dans toute leur complétude des initiatives et innovations sociales introduites par les entreprises ? Comment évaluer l’impact pour la planète des évolutions dans la consommation des biens et services au-delà de la « simple » réduction des matières utilisées ?

Pour autant les référentiels se multiplient et peuvent aussi s’appuyer sur les débats historiques qui cherchent à dépasser le PIB comme indicateur de mesure de la création de richesse. Les différentes catégories distinguent les types de création de valeur : introduisons ici la distinction entre la valeur économique, qui peut bénéficier de choix stratégiques envers davantage de durabilité, et la création de valeur éthique, qui réunit les formes de création de valeur résultant des initiatives ESG caractérisant l’impact environnemental (par exemple, reforestation, régénération des sols…), social (par exemple, impact sur le bien-être et la santé) et la gouvernance (par exemple, impact institutionnel pour le développement de biens communs).

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La figure présente la structuration de la création de valeur selon le modèle. Dans la démarche de l’entreprise régénérative, on distingue les « pure players », c’est-à-dire les firmes natives engagées dans une approche mieux disante concernant l’ESG inscrite dans leur ADN, des entreprises contributives qui peuvent chercher à incuber des structures pour créer des effets d’expériences pour accompagner les dynamiques de transformation.

L’ESG procède d’une dialectique société-entreprise et devient de fait un (macro) processus. La dynamique de l’écosystème est déterminante : le rôle et la posture des parties prenantes
co-évoluent avec l’entreprise.

Fabien Seraidarian, SKEMA Business School

Cette catégorisation permet de révéler plusieurs questions structurantes sur les processus à l’œuvre dans les organisations rencontrées.

Le rapport au temps. Tout d’abord le rapport au temps s’avère un critère déterminant : l’ESG s’inscrit dans le temps long malgré la volonté et la nécessité d’obtenir des résultats tangibles au plus vite. C’est également un processus complexe qui implique de développer des boucles d’apprentissage (rapide) dans l’entreprise. Les expériences démontrent que devenir une entreprise durable est un préalable permettant ensuite de se projeter pour aller au-delà et développer une contribution nette positive incorporant l’/les écosystème(s). Les firmes ayant démarré les premières ont su bâtir un avantage compétitif à l’instar de Schneider Electric.
Compétences et capabilities. L’ensemble des entreprises ont mis en place une démarche de formation pour d’abord assurer une acculturation aux différents enjeux : qu’il s’agisse de modules de sensibilisation, ou de sessions comme la Fresque du climat, la prise de conscience des collaborateurs est un passage obligé pour questionner la responsabilité de l’entreprise et son impact sur l’environnement à l’ère de l’anthropocène. La formation des collaborateurs est une première étape pour créer un discours partagé et faciliter la mobilisation. Mais bien au-delà de la formation, c’est le développement des compétences qui devient stratégique pour créer des « capacités dynamiques » et faire évoluer les chaines de valeur.
Organisation et gouvernance. Les entreprises ont mis en place un cadre organisationnel spécifique généralement centralisé par souci de volontarisme et de résultats réunissant des compétences clés permettant de mettre en acte les discours et d’impulser une dynamique au sein de l’organisation. Un lien fort avec la gouvernance de l’entreprise assoit bien souvent la légitimité des collaborateurs. Les équipes sont généralement à taille humaine au regard des enjeux, les organisations comptant sur l’effet démultiplicateur dans les différentes activités.
Culture organisationnelle. La culture de l’entreprise est déterminante pour accélérer l’engagement et la mobilisation des collaborateurs et s’autoriser à initier des projets et à innover qu’il s’agisse d’une innovation en conception réglée ou plus exploratoire. Au-delà des exigences réglementaires, l’ambition en matière d’ESG nécessite de façonner les représentations, de faire émerger des convictions propices à la collaboration et à l’intelligence collective. La culture de l’entreprise doit également faciliter la prise d’initiative et l’innovation avec un droit à l’échec.
Investissements et technologies. Si l’ESG est devenu « non réfutable » et que l’ère du greenwashing n’est plus de mise, les stratégies se confrontent à la capacité à faire, à la complexité révélant les enjeux de changement et de transformation, mais également au financement des transitions et au développement de solutions techniques et technologiques. L’allocation des ressources, les partenariats stratégiques, la création d’écosystèmes impliquant les territoires, les financeurs, les institutions d’enseignement supérieur et de la recherche, les fédérations et organisations de place sont incontournables pour créer un environnement porteur soutenant les choix stratégiques.

L’ESG procède d’une dialectique société-entreprise et devient de fait un (macro) processus. La dynamique de l’écosystème est déterminante : le rôle et la posture des parties prenantes co-évoluent avec l’entreprise. Les acteurs majeurs que sont les organisations non gouvernementales, les organisations de place comme les fédérations, les clients, les fournisseurs, les institutions d’enseignement supérieur et de recherche ou encore les agences permettent aux entreprises de cheminer pour repousser les limites, bâtir de nouvelles pratiques, penser de nouveaux modèles économiques et rendre crédible une raison d’être et une mission en résonance avec le monde du vivant. À noter la place du client devenant plus activiste permettant de réconcilier la sphère économique avec la société. Les ONG dans différents secteurs portent une démarche à la fois politique et technique pour soutenir les acteurs dans les différents secteurs. Les fournisseurs sont invités à renverser la logique dominante pour être porteurs d’initiatives et faire preuve de leadership vis-à-vis de leurs donneurs d’ordre bousculant la hiérarchie des chaines de valeur. Les institutions d’enseignement supérieur et de la recherche contribuent à donner du sens à la technologie et sont déterminantes dans les efforts d’innovation. L’ESG peut par conséquent devenir un grand dessein collectif a minima à l’échelle des écosystèmes, des filières, des territoires.

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