L’ESG, au stade de l’adolescence

L’ESG, un diesel à réaction

« A l’époque », les vues sont encore court-termistes, beaucoup d’entreprises prennent conscience que le sujet monte mais ne parviennent pas à se projeter. On réagit à défaut de savoir agir, et on « invente » le « greenwashing », cette tentative précipitée de faire croire qu’on est concerné par les évolutions de la société, qui ne trompe pas grand monde.

Mais progressivement, les premières réglementations arrivent. Elles donnent un cadre commun et guident la gouvernance des entreprises. Certains dirigeants anticipent même le monde qui vient : « Il y a 20 ans, Jean-Pascal Tricoire a pris la tête de la société, se souvient Rafael Segrera, aujourd’hui président pour l’Amérique du Sud de Schneider Electric. C’était un jeune leader avec une expérience internationale. Cette globalité lui donnait une vision claire de la problématique du siècle : le changement climatique. Dès son arrivée, il a mené toute la stratégie d’acquisition du groupe dans cette direction. »

« Les stratégies RSE des entreprises partent toujours du sommet, parce qu’il est au contact des investisseurs, poursuit Arnaud Rolland. Tout l’enjeu pour l’entreprise, c’est de faire descendre le sujet jusqu’au niveau opérationnel. » Une fois le navire dans la bonne direction, il faut « embarquer » tout le monde. Le même terme est utilisé par tous nos interlocuteurs. Et, à peu de choses près, la même façon de naviguer se retrouvent dans toutes les entreprises interrogées.

Elles suivent le courant des réglementations : « Il y en a de plus en plus, et c’est tant mieux, se réjouit Audrey Pineau, directrice et responsable ESG chez CGI Business Consulting. On est très heureux de voir la CSRD arriver, elle impose des standards qui vont permettre aux entreprises de se comparer entre elles plutôt que de faire des déclarations sujettes à greenwashing. Jusque-là, les grosses entreprises pouvaient communiquer de la manière dont elles le souhaitaient, c’était biaisé, incomparable. » La mise en conformité réglementaire « c’est aujourd’hui le plus gros levier » de changement, « ça va amener des pénalités financières, des régulations, des contrôles ».

Et un début de structuration des équipes dédiées à atteindre ces objectifs. Si certains « pionniers », comme chez Guerlain, avaient « inclus dans [leur] organe stratégique une direction consacrée à ces sujets-là », témoigne Sandrine Sommer, aujourd’hui Chief Sustainability Officer chez Moët Hennessy, une brusque accélération anime la plupart des organigrammes. « Depuis deux ans, j’ai structuré une équipe qui a beaucoup grandi. Aujourd’hui, on est près d’une centaine », raconte Audrey Pineau. « Différents programmes ont été mis en place et ont conduit à une nouvelle approche depuis l’arrivée de Brune Poirson à la direction Développement durable chez Accor », complète Victor Genin, vice-président Performance durable. « Il y a 6 mois, personne ne faisait de la performance ESG, aujourd’hui j’ai une équipe de trois personnes qui relève les compteurs au quotidien. » Même son de cloche chez Leroy Merlin : « L’équipe à impact positif » du retailer a doublé « en quelques mois ». « On voit une évolution rapide, d’années en années, de semestres en semestres », constate aussi Audrey Pineau. « Il y a une prise de risque à avancer trop lentement », résume Sandrine Sommer.

Deux mouvements principaux dessinent ce cadre naissant. On cherche d’abord à regrouper toutes les initiatives locales à l’échelle du groupe, pour mieux diffuser ensuite la politique mise en place à tous les collaborateurs. « Ça crée cette trajectoire commune qu’on attend, remarque Caroline Riffaud, responsable Environnement pour CGI Western and Southern Europe (WSE). Le B à BA, c’est d’embarquer tout le monde. »

Une poussée d’acné plus ou moins maîtrisée. « Il y a encore des choses balbutiantes, parce qu’elles ne sont pas encore standardisées par des réglementations », regrette Audrey Pineau. Et quand il y en a, elles ne sont pas toujours adaptées : « Prenez l’exemple de nos transformateurs, intervient Emmanuelle Broustet, responsable du déploiement Linky chez le distributeur d’électricité Enedis. Si on respecte ce que l’Union européenne nous demande, ils n’ont plus la même compétence énergétique. Alors on discute avec eux pour faire les choses au mieux. » Ces turbulences naturelles et ce nouveau cap visé par les entreprises engendrent aussi un turnover : « Tout le monde n’est pas d’accord, confie Tjeerd Krumpelman, Global head of reporting, regulations & stakeholder management de la banque néerlandaise ABN AMRO. Des gens sont partis, d’ex-collaborateurs nous ont dit : ‘Je ne veux pas travailler pour cette stratégie’. Et d’autres les ont remplacés ! »

Cette nouvelle culture d’entreprise ne va pas de soi, il faut la partager, l’enseigner, « vous devez former vos équipes » insiste Tjeerd Krumpelman. « Vous ne pouvez pas attendre d’un conseiller hypothécaire qu’il sache tout sur la manière de rendre un logement plus durable. » Le plus souvent accoudée depuis l’origine à un pilier réglementaire, l’entreprise ESG se repose ensuite sur les RH et l’innovation. Pour enfin se stabiliser sur un appui stratégique.

L’adolescence est une dialectique, entre incertitudes et croissance. Mais elle mène à la maturité : « On n’en est plus à sensibiliser ou à expliquer, on est dans la dimension du ‘où’ et du ‘comment’, s’enthousiasme Sandrine Sommer. On va y arriver, et plus vite et ensemble. »

Responsabiliser les managers dans les grandes entreprises

Ces 20 dernières années, la crise financière a révélé les conséquences désastreuses que pouvait avoir l’obsession du profit à court terme au sein des grandes entreprises. Pour satisfaire les exigences des actionnaires et attirer de nouveaux investisseurs, les dirigeants et managers ont parfois agi de manière irresponsable sans mesurer les conséquences de leurs actions sur le long terme.

Afin de responsabiliser l’encadrement des entreprises, les organismes régulateurs (comme par exemple l’International Accounting Standards Board -IASB-) ont semble-t-il misé sur un modèle disciplinaire avec le souhait de demander aux entreprises de rendre davantage de comptes. Cela s’est d’abord traduit par la mise en place d’un Reporting financier « amélioré » à la suite du scandale Enron (avec la création des normes IFRS début des années 2000), puis par l’obligation de produire des rapports extra-financiers.

Sabrina Roszak,
Doyen associé de l’Académie Digitalisation
SKEMA Business School

L’ABC de L’ESG

« Il y a 15 ans, quand j’ai commencé à m’occuper de sustainability, on parlait de ‘développement durable’. Aujourd’hui, on parle aussi de ‘CSR’, de ‘RSE’, d’’ESG’… Bref, on sent bien que les choses ne sont pas tout à fait stabilisées », sourit Arnaud Rolland, vice-président CSR de Lagardère Travel Retail. Elles sont même en plein mouvement si l’on en juge par les responsables de la dizaine d’entreprises que nous avons rencontrés. « Je m’occupe de la ‘sustainability’, nous dit Sandrine Sommer, Chief Sustainability Officer chez Moët-Hennessy. On peut challenger ce terme. Ce que j’aime bien avec ‘ESG’, c’est que l’on comprend bien l’ampleur de la transition, qui n’est pas qu’une transition environnementale. On a trop tendance à réduire le sujet à l’environnement. »

Pour y voir plus clair, passons-nous du Littré. Sur Big Média, la plateforme des entrepreneurs de Bpifrance, la RSE est « la déclinaison opérationnelle des principes du développement durable. […] La Responsabilité sociétale des entreprises ne se limite pas à des actions liées à l’environnement. Elle englobe également des champs tels que l’attractivité, la marque employeur, la fidélisation des collaborateurs, ou encore la vie privée ou la quête de sens dans son travail. » Mais aussi, la gouvernance. Mais alors, quelle différence avec l’ESG (Environnement, Social et Gouvernance) ? « Il y a une affaire culturelle et métier, répond Bpifrance. A la différence de la RSE qui touche tous les acteurs de l’économie, l’ESG est d’avantage utilisé dans certains métiers tels que l’investissement. » « Quand j’entends ESG, j’entends développement durable dans la finance », confirme Victor Genin, vice-président Performance durable chez Accor.

Du pareil au même donc, sauf pour les ressources humaines. « Passer à ce terme d’ESG a facilité l’acculturation et la compréhension de nos membres, assure Amélie Auquière, responsable Développement RH Mécénat & Inclusion chez CGI France. Quand on demandait à nos collaborateurs ce qui signifiait RSE, on avait trois-quarts d’erreurs. C’est moins concret. ESG, ça a déjà beaucoup plus de sens. Aujourd’hui, c’est plus simple de montrer l’interconnexion entre les aspects sur lesquels travailler. »

La puissance du narratif n’a pas non plus échappé à Leroy Merlin. Entre RSE et ESG, l’entreprise du groupe Mulliez a choisi… « l’impact positif ». Souvent perçue comme une contrainte, l’action à trois lettres est ici associée à une vision du monde, un objectif que l’on veut partager. « Ca peut paraître un peu marketing, concède Agathe Ruckebush, responsable pilotage stratégie RSE, mais en même temps ‘RSE’, ça n’emballe pas les collaborateurs. C’est un sujet technique, pour nous les premiers sujets que ça recoupe, c’est le carbone, les déchets, la sécurité du travail : des sujets contraignants, en apparence pas très fun. »

Chez CGI, on a tranché aussi. « On a fait le choix, cette année, de ne plus parler de RSE mais d’ESG. On trouvait que RSE pouvait être réducteur, il insiste beaucoup sur le E de environnement », explique Audrey Pineau, responsable ESG de l’entité Conseil du groupe. Mais parler d’ESG, c’est aussi et peut-être surtout faire apparaître le G : « On parle aussi d’une transition sociale et sociétale, insiste Sandrine Sommer. Les sujets de gouvernance sont cruciaux. »

Sous la tectonique sémantique émerge donc le nouvel état d’esprit des entreprises. Dans le fameux « monde d’avant », on était davantage tourné sur sa société, on projette aujourd’hui ce qu’on peut faire pour la société.

Quand on demandait à nos collaborateurs ce qui signifiait RSE, on avait trois-quarts d’erreurs. C’est moins concret. ESG, ça a déjà beaucoup plus de sens.

Amélie Auquière, CGI France

Les réglementations encadrant le rapport extra-financier

Longtemps resté une initiative volontaire, aux méthodes parcellaires, le reporting extra-financier intéresse de plus en plus les régulateurs et les agences de normalisation à l’échelle mondiale. La Commission européenne est devenue un acteur majeur du paysage réglementaire en la matière ces dernières années avec la mise en œuvre d’un certain nombre de règlementations visant à inciter les organisations à devenir plus responsables. Dès 2014, une directive européenne (2014/95/UE) impose aux entreprises cotées en bourse et à certaines entreprises de taille importante (plus de 500 salariés) de publier des informations non financières (ciblant la responsabilité des organisations quant aux critères sociaux, environnementaux et de gouvernance). Cette directive européenne, la Non Financial Reporting Directive (NFRD) a été transposée en droit français, en Aout 2017, avec la Déclaration annuelle de performance extra-financière (DPEF), intégrée au Code du commerce. En parallèle, depuis 2023, les entreprises concernées par la NFRD doivent publier leur reporting « taxonomie » (EU Taxonomy) chaque année, dans la déclaration non financière ou dans un rapport distinct jusqu’en 2024, puis dans le rapport de gestion à partir de 2025…

S’il y a une obligation de divulguer ces informations, il n’existe pas encore de référentiel obligatoire pour cadrer ces initiatives ; aussi ces dernières années, de nombreuses initiatives ont émergé au point de créer la « soupe de l’alphabet ESG ».

Cependant, il semblerait que ce ne soit qu’une question de temps ; Américains et Européens sont désormais engagés dans une bataille pour établir les standards de reporting extra financier : côté européen c’est la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), nouvelle version de la NFRD qui doit rentrer en vigueur en janvier 2024 et qui devrait s’appuyer sur des standards de normes (développés par l’EFRAG). De l’autre côté, des acteurs privés, principalement américains ont missionné l’IFRS Foundation pour élaborer leurs normes extra-financières.

Cependant, ces durcissements réglementaires peuvent-ils réellement renforcer la responsabilisation des organisations ? Rendre des comptes permet-il de responsabiliser ?

Sabrina Roszak,
Doyen associé de l’Académie Digitalisation
SKEMA Business School