Du leadership man-olitique au leadership authentique

On pense souvent le leadership comme un bloc, mais les différentes théories qui cherchent à le définir en font un concept vivant qui valorise aujourd’hui la notion d’authenticité. Fabien Seraidarian, directeur de la Valorisation et directeur du Global Executive MBA de SKEMA Business School, nous accompagne dans ses évolutions.

Fabien Seraidarian
Directeur de la Valorisation et du Global Executive MBA SKEMA Business School

Les entreprises sont complexes : rien n’est acquis et ne se rejoue à l’identique. Appliqué à la vie des affaires, le mythe d’Icare postule que les succès d’hier, poussant à des excès, sont bien souvent les échecs de demain. Les organisations ont l’ambition d’être globales, se font et se défont pour répondre à des choix stratégiques, des exigences réglementaires ou pour faire face aux successions de crises. Il faut désormais pour l’entreprise trouver sa place dans son écosystème, son secteur et s’inscrire dans la société pour évaluer son impact. Alors comment diriger une entreprise dans un environnement devenu si chaotique. Comment s’orienter dès lors qu’il devient vain de faire des hypothèses, de fixer des objectifs et donner du sens ? Comment dépasser les injonctions paradoxales et se projeter à long terme ? Notre époque interroge le leadership.

Dans ce contexte, il faut d’abord distinguer deux postures nécessaires qui, bien souvent, se combinent au sein des organisations : celle du manager, plus formelle, relevant du statut ; et celle du leader pouvant exercer une responsabilité importante, et dont l’influence dans l’entreprise est une forme de reconnaissance. Le manager dispose d’une équipe, sur laquelle il s’appuie pour exercer ses responsabilités, lui conférant une autorité pour organiser, réaliser des projets et atteindre des objectifs. Le leader tire son pouvoir des relations qu’il va nouer avec les parties prenantes : il est, dès lors, centré sur les individus, au centre d’un groupe qui lui reconnait une autorité informelle via des propositions, une capacité d’influence, afin de fédérer autour d’une vision partagée.

UN LEADERSHIP, QUELS LEADERSHIPS ?

L’attention portée au leadership depuis plus de soixante ans cherche à révéler les qualités, les savoirs, l’expérience ou encore les aptitudes pertinentes pour fixer le cap, piloter les opérations et animer le corps social. Depuis une dizaine d’années la plus grande mixité dans la gouvernance des entreprises questionne également le leadership au féminin. Le recrutement et la carrière des femmes devient un axe majeur dans les actions en faveur de la diversité et de l’inclusion. Les débats sont nombreux sur les questions de genre dans la pratique du leadership mais il n’y a pas de consensus tant l’inné et l’acquis s’entremêlent. Dans les entretiens menés, les femmes interrogées divergent sur l’importance d’affirmer leurs qualités intrinsèques quand d’autres ne souhaitent plus à l’avenir appréhender le leadership au travers du genre.

Mais pour mieux questionner les pratiques de leadership au féminin, il faut d’abord revenir sur les grandes perspectives qui ont jalonné le développement du leadership. Ses définitions abondent, mais le leadership renvoie toujours à la capacité d’animer un groupe social ou des organisations en vue d’atteindre des objectifs en lien avec une ambition et une raison d’être. Les recherches s’intéressent aux caractéristiques, i.e. compétences, valeurs, comportements ou croyances des leaders, c’est-à-dire des individus qui exercent des responsabilités souvent emblématiques dans les organisations. L’analyse des rôles et des postures est tout autant signifiante : directivité, soutien, soutien à la participation et à l’implication, encouragement au dépassement…

Au-delà des caractéristiques, nombreuses sont les typologies cherchant à polariser les pratiques de leadership. S’opposent un leadership formel et une pratique plus informelle, au sein de groupe de pairs par exemple. Un continuum distingue les leaders autocratiques et démocratiques, tournés vers la consultation ou la participation de tous. Une autre typologie considère deux axes : l’intérêt pour les personnes vs. les tâches à accomplir ou les résultats, et permet d’identifier cinq styles de leadership : social, intégrateur, laisser faire, autocrate, de compromis. La différenciation entre le leadership transactionnel et transformationnel est tout aussi importante : le leader transactionnel stimule ses subordonnés en clarifiant les rôles et les tâches afin de les pousser à atteindre les objectifs assignés, permettant l’octroi de « récompenses ». A cette logique transactionnelle peut s’adjoindre un leadership transformationnel qui incite les collaborateurs à transcender leurs intérêts personnels pour le développement de l’entreprise et exerce sur eux une influence inspirante.

Ces perspectives peuvent être regroupées dans les approches dites « personnalistes », qui recherchent les variables spécifiques de la personnalité déterminant un leadership performant. Que ces variables soient acquises, ou innées, l’attention se porte sur l’individu, et ce d’autant plus que les conditions d’exercice du leadership sont exigeantes. Ainsi, les approches dites situationnistes attribuent d’abord l’efficacité du leadership aux facteurs de contingence, i.e. aux spécificités du contexte interne comme externe. Il est alors difficile de généraliser : un comportement peut être adéquat dans une situation donnée et ne le sera pas forcément dans une autre. Les facteurs de contingence peuvent concerner la nature des tâches, le développement et la maturité de l’entreprise dans son secteur, les caractéristiques de l’organisation, la culture de l’entreprise (valeurs/attitudes/croyances, compétences, degré de cohésion du groupe…), les technologies, l’implantation internationale, l’influence des structures sociales et des réseaux, etc.

DANS QUOI BAIGNE LE LEADERSHIP ?

Les approches focalisées sur la personnalité des leaders résultent bien souvent d’une logique positiviste cherchant à généraliser ou instrumenter les pratiques, et sont de plus en plus questionnées. Appréhender le style de leadership sans distinguer les situations auxquelles il s’agit de faire face (enjeux stratégiques, gestion de crises…), hors de son contexte et indépendamment de la culture dans laquelle un dirigeant exerce son leadership semble peu convaincant, même si on peut observer de grandes récurrences (qualités, niveaux de qualifications…) et tendances (parcours, sociologie…) qui expriment « l’air du temps ». Le secteur d’activité, comme le démontrent les différents entretiens menés, est un facteur de contingence majeur pour caractériser les pratiques de leadership, à l’instar de Caudalie dont le corps social est à 85 % composé de femmes et d’une culture empreinte de collaboration et de dynamique collective.

L’authenticité du leader résulte de sa capacité à agir en fonction de la situation.

Fabien Seraidarian, SKEMA Business School

La culture nationale est également un facteur de contingence majeur que les différents entretiens révèlent aussi. Qu’il s’agisse des expériences internationales des femmes rencontrées ou de la manière dont se mettent en place les politiques de diversité et inclusion, la dimension territoriale est structurante : les objectifs et les approches sont souvent contextualisés au regard de la culture nationale. C’est G. Hofstede (1980) qui a mené des études de grande ampleur pointant l’impact de la distance hiérarchique dans les pratiques de leadership :

Un pays et une culture avec un indice de distance hiérarchique forte se représentent les leaders comme un individu faisant preuve d’autorité, de charisme et d’une forte personnalité proche du modèle de Fayol et des rôles de planification, d’organisation, de direction et de contrôle qui renvoient à une posture autocratique ou paternaliste.
A l’inverse, un pays et une culture avec un indice de distance hiérarchique faible vont davantage valoriser des compétences telles que la délégation, l’empowerment, la participation et la négociation, ce qui renvoie au leadership transformationnel et à des activités d’animation, de motivation, de responsabilisation ou de délégation.

Les cultures nationales peuvent également valoriser l’individualisme ou le collectif. Les leaders seront alors autonomes et indépendants et les récompenses individuelles. Ou, à l’opposé, le leader sera transformationnel et le rôle du groupe majeur, soulignant l’importance d’avoir une vision partagée.

Ces approches théoriques démontrent la nécessité d’appréhender le leadership dans son cadre culturel et économique, qui reflète l’influence sur les individus et ce qui se joue dans l’intime. Au cours de la dernière décennie, la communauté scientifique s’est appliquée à définir le concept de leadership authentique, tentant de combiner les deux grandes approches qui émergent des travaux sur le leadership. L’authenticité du leader résulte de sa capacité à agir en fonction de la situation. C’est la conception existentialiste : l’individu est authentique dans un cadre donné, en fonction de ses choix et au travers de ses relations interpersonnelles. Mais l’authenticité est aussi relative à l’identité : l’individu authentique agit en accord avec ses convictions et valeurs. Il est ainsi en accord avec luimême et s’exprime conformément à ses pensées et à sa sensibilité, quitte à être parfois vulnérable. Pour cela, le leader doit à la fois lire les situations qui se présentent à lui et avoir su s’approprier ses expériences personnelles, qu’il s’agisse de ses réflexions, de ses émotions, ou encore de ses préférences et convictions.