Faut-il développer un leadership non-genré ?

Féminines, masculines, mixtes, neutres, authentiques… Comment caractériser les façons d’exercer une influence sur ses équipes ? L’entreprise et les dirigeants pourraient s’en laver les mains. Pour l’éviter, Maria Gribling, Professeure de Management et chercheur à SKEMA Business School, plonge dans les incertitudes des dirigeants que nous avons interrogés pour mieux se poser une question de fond : faut-il inventer un nouveau genre de leadership ?

Maria Gribling
Professeure de Management et chercheur
SKEMA Business School

Le constat ne semble pas susciter des écarts notables dans les opinions car il est chiffré : il y a presque toujours (beaucoup) moins de femmes à des postes de responsabilité dans les entreprises françaises, y compris dans celles qui ont une dimension internationale. Et ce malgré une législation qui se veut de plus en plus contraignante. Au travers d’entretiens avec des décisionnaires majoritairement féminins de grands groupes, nous avons tenté de voir au-delà de l’arbre qui cache une forêt de complexités multidimensionnelles et d’avis qui convergent ou divergent tant dans les raisons évoquées que dans les solutions proposées. Une question transcende les réponses et reflète le développement historique (de la vision) de la place de la femme en entreprise : le leadership est-il genré ?

Si l’importance du sujet ne cesse de croître, c’est parce qu’il est à la fois organisationnel et sociétal. Il suscite des variations des perceptions sur le rôle de l’entreprise dans l’avancement des femmes, ainsi que sur la part à jouer par les femmes elles-mêmes. Les réponses des décisionnaires interrogés révèlent l’impact déterminant de leurs expériences personnelles et professionnelles sur leur vision de la stratégie à adopter dans leurs engagements en faveur d’une mixité réfléchie, assumée, communiquée et implémentée en mode gagnant-gagnant pour toutes les parties prenantes. Dans le but d’éviter un résultat ressemblant à « Whatever, just wash your hands », (« peu importe mais lavez-vous les mains »), à l’instar du greenwashing.

LES CONVERGENCES

Les répondants s’accordent sur le syndrome de l’imposteur que ressentent les femmes et qui relève de biais cognitifs, certes présents chez les deux sexes mais qui a plus d’inf luence sur les carrières des femmes. Visibilité, rôles modèles (« on ne peut pas devenir ce que l’on ne voit pas ») et réseautage émergent comme solutions potentielles, mais insuffisantes tant que la notion de la diversité comme facteur de performance de l’entreprise n’est pas reconnue et intégrée par tous, à tous les niveaux hiérarchiques. Les quotas sont souvent vus comme utiles mais leur succès dépend de la mise en place d’une approche holistique tous azimuts pour aboutir à une prise de conscience collective et générer le soutien nécessaire. Ils sont en outre susceptibles d’exacerber les tensions et de nuire à la perception de compétence et de mérite des femmes.

« DIVERGENCES » DANS LES PRATIQUES

Certains répondants soulignent les différences et la complémentarité homme-femme dans la réflexion et les actions qui apportent de la richesse. Le leadership inclusif (empathie, collaboration, valorisation des autres, écoute et communication engagée, soucis pour la santé mentale des collaborateurs, etc.) est mis à l’honneur pour sensibiliser hommes et femmes. Des formations en ce sens sont souvent proposées à tous, comme conséquence directe de la réalisation que les hommes doivent être impliqués et afin d’éviter que l’on perpétue un management « générique » masculin qui est la norme de longue date : « en voulant bien faire, les entreprises ont tendance à infantiliser encore plus les femmes » en expliquant aux femmes comment manager. Aussi, les « difficultés » des femmes (personnelles et sociétales) et les solutions qui leur sont proposées sont parfois en décalage : elles sont incitées à oser, développer le marketing de soi, la prise de parole, la confiance et l’assertivité, se forcer à surmonter de supposées barrières mentales et « avoir le courage »… ou à demander de l’aide à l’entreprise pour coaching, mentoring et accompagnement ciblé. Et elles ne devraient surtout pas se comporter comme les managers masculins mais « inventer leur propre style de management ». Ou tout cela à la fois ? Peut-être. Ce n’est, quoi qu’il en soit, pas étonnant que les réseaux féminins soient si prisés, ils offrent de la solidarité féminine aux femmes en « grande solitude ».

QUELQUES PISTES, MAIS LES DÉFIS PERSISTENT

Rester femme dans son style de management ou adopter/développer des comportement traditionnellement associés aux hommes ? Les biais inconscients persistent : faut-il apprendre ce qui marche chez les hommes… par voies différentes ? Le regard semble encore souvent tourné vers les réactions potentielles et réelles des hommes, décisionnaires et autres, qui maintiennent leur statut de référence. Le management « traditionnel » priorise le présentéisme et la performance coûte que coûte au détriment de la santé mentale et de la vie personnelle. Il représente ainsi un frein pour les femmes mais aussi pour un nombre grandissant d’hommes. De plus, il y a des tensions entre « ce qui marche » en termes de performance dans les équipes homogènes masculines et la volonté de rajouter de la mixité. Comment alors concilier méritocratie et diversité ? A cela s’ajoute un manque de candidatures féminines et des stéréotypes sur ce qui constitue une force ou une faiblesse dans le leadership. Un travail profond reste à faire sur l’image et la représentation sociétale. Les entreprises sont des acteurs de ce changement. Paradoxalement, le fait que les femmes en postes de responsabilité soient peu nombreuses augmente leur visibilité et crée un biais supplémentaire, celui d’une perception d’injustice et de menace que leur nombre croissant pourrait représenter pour les hommes, pourtant bien plus nombreux. Comment gérer leur perception de perte de pouvoir ?

Une question à potentiel transformateur non-négligeable ressort des entretiens : comment promouvoir un leadership authentique non-genré ? Quelles seraient ses caractéristiques et qui pourrait les définir sans biais conscient ou inconscient ? Tant que la force réside dans les nombres, bien souvent nettement supérieurs, des leaders masculins, comment valoriser les approches managériales plus associées avec les femmes ? D’autant plus qu’avec le passage « d’un management hyper autoritaire, où tu marches ou tu crèves, à un management […] plus humain et certainement beaucoup plus efficace […], on prend beaucoup plus de risques […], c’est compliqué ».

Un article récent d’EY sur les tendances relevées au World Economic Forum à Davos (Risk and reward: A CEO watch list for the year ahead) souligne une baisse de l’intérêt des entreprises pour les sujets de diversité et inclusion consécutive aux nombreuses crises qui agitent le monde et à un contrecoup « anti-woke » vers leurs instances décisionnaires. Rappelons les paroles de Simone de Beauvoir : « Il suffira d’une crise politique, économique ou religieuse pour que les droits des femmes soient remis en question. » Les effets restent à évaluer.