Les entreprises sont-elles prêtes à accueillir les femmes ?

Donner aux femmes la place qui leur revient, c’est bien. Les aider à s’intégrer, c’est encore mieux. Dans toutes les grandes sociétés, des dispositifs sont mis en place pour aider les femmes dirigeantes à émerger et pour les accompagner dans leur prise de responsabilités. Mais encore faut-il faire de l’organisation un lieu plus “inclusif”…

Toute action commence par une réaction. « Quand je suis arrivée chez Renault Group (ndlr : en 2019), j’ai été choquée par la marée masculine lors du premier séminaire Top managers auquel j’assistais. Si j’enlevais les femmes des RH et de la communication, il n’y avait presque que des hommes », se souvient Béatrice Chavanel, aujourd’hui VP Diversité & Inclusion pour le groupe. Pour la Canadienne Joanne Kennedy, le choc s’est produit en arrivant en France. Nous avions une très bonne présidente et une très bonne vice-présidente du réseau féminin, mais elles ne parvenaient pas à attirer l’attention des hauts responsables, déclare l’actuelle Chief of Staff de Sanofi R&D. Heureusement, ça a beaucoup changé aujourd’hui. »

Depuis quelques années en effet, cette prise de conscience a gagné les investisseurs. La plupart des grandes entreprises ont mis en place des plans d’action globaux et, cette fois, des moyens pour les mettre en œuvre. Ils reposent parfois sur « 4 piliers » comme chez Renault Group ou Pernod-Ricard, ils s’appellent « Pacte social interne » comme chez Adecco, et commencent souvent par réparer les injustices. « On a travaillé à une meilleure qualification de la donnée. En matière de mobilité interne, on a dit aux équipes : votre liste de promotion doit être représentative du pourcentage de femmes qui composent votre équipe. Rien qu’avec ça, on a amélioré la promotion des femmes de 5 points dans l’entreprise entre 2022 et 2023. » Partout, la gestion équitable des talents est au cœur des préoccupations. Chez Adecco Group, les plans de succession imposent désormais la parité et, « très vite », sa VP Talent, Christine Croibier, « s’est attaquée » au sujet de l’harmonisation des salaires. « J’ai obtenu qu’une part de l’enveloppe NAO (ndlr : Négociation annuelle obligatoire) soit dédiée à un réajustement. Sur les quatre dernières années, une enveloppe de 0,2 % de la masse salariale lui a été consacrée. »

« LEUR DONNER LA CONFIANCE DONT ELLES MANQUENT »

Réparer les injustices, c’est aussi mieux comprendre pourquoi on n’a pas recruté assez de femmes. Lorsqu’elle était Global Head of Digital Operations chez Sanofi, Joanne Kennedy a travaillé avec le réseau Women in Tech de l’entreprise pour mettre au point un outil de « screening » dédié à examiner les descriptions de poste. « Nous avons identifié un langage sexiste. » La rédaction des offres était biaisée, elles attiraient essentiellement des candidats masculins. « Nous avons donc pris des mesures pour nous assurer que toutes nos descriptions de poste et nos entretiens en tiennent compte. » D’autres « militent » pour « dégenrer les postes » comme Florence Dupré, Global Healthcare Officer de La Poste Groupe. Les « competency frameworks » permettent de « décrire un poste en mettant l’accent sur les compétences attendues plutôt que sur les qualifications ou expériences requises ». Cela « permet à des femmes de se dire qu’elles se verraient finalement bien à ce poste qui, en apparence, ne semblait pas pour elles. »

Mais peut-on soudainement faire plus de place aux femmes sans s’assurer que les femmes trouvent leur place ? Essayez de parler « féminisation » aux managers des entreprises, ils vous répondront « D&I » (prononcez-le à l’anglaise), avec un « I » pour Inclusion. « Il y a huit ans, la proportion de femmes manager générale chez Hilton Worldwide en Chine tournait autour de 10 %, raconte Lily Lu, directrice régionale des RH. Nous avons donc dit aux femmes “rejoignez-nous, rejoignez-nous”. Ce n’est qu’ensuite qu’on a réalisé qu’il fallait les accompagner, créer des conditions de travail favorables, leur donner la confiance dont elles manquaient parfois. »

La confiance. C’est un mot qui revient souvent. Le syndrome de l’imposteur touche de nombreuses femmes qui atteignent pour la première fois des postes à responsabilité. Cécile Lefèvre, directrice générale adjointe en charge des RH, de la politique RSE et de la Transformation du Groupe Pasteur Mutualité, évoque le cas d’une « jeune femme qui était assistante de direction et qui avait un vrai potentiel ». « Nous l’avons accompagnée et l’avons fait progresser. Elle est devenue responsable d’un pôle d’activité. Mais encore aujourd’hui, elle a du mal à se sentir légitime. Si c’était un homme, il n’y aurait pas de sujet.»

« PROPOSER UN CADRE DE TRAVAIL SÛR ET INCLUSIF À CHACUN »

Les formations, le mentoring, le coaching sont déployés dans les grandes entreprises. Ce sont souvent des femmes qui encadrent des femmes, pour fluidifier la parole. Catherine Petit, par exemple, en a bénéficié chez Moët-Hennessy : marketing personnel, ambition, communication et networking étaient au menu de son accompagnement.

Malgré plus de 20 ans d’expérience en tant que directrice générale dans des entreprises internationales, Florence Douroux-Chatellier travaille, elle aussi, encore sa confiance. Lors de son coaching chez Microsoft, elle s’est surprise à travailler ses postures qui trahissent parfois ce sentiment latent… d’imposture.

A l’été 2021, Christine Croibier a créé un réseau interne « de mixité » pour « mettre le sujet sur la table ». Dès le départ, elle a tenu à avoir un « sponsor business » pour s’assurer des moyens de ses ambitions. « Toutes les six semaines, un comité opérationnel se réunit avec des ambassadeurs de chaque BU du groupe. On a organisé plusieurs tables rondes et, cette année, nous avons identifié cinq actions concrètes que nos membres peuvent conduire. » De l’intervention dans des écoles pour traiter des biais inconscients au mécénat de compétence pour « nous engager auprès d’associations tournées vers l’emploi des femmes ». Les hommes y sont les bienvenus. Le niveau supérieur de l’intégration des femmes, c’est la sensibilisation. « Il ne s’agit pas de recruter des femmes dans des environnement très masculins sans déployer en parallèle des politiques de lutte contre la discrimination. Notre objectif est de veiller à proposer un cadre de travail sûr et inclusif à chacun », insiste Béatrice Chavanel. Renault Group s’apprête à déployer une formation obligatoire « qui s’appelle Management inclusif ». L’idée « c’est que les managers ressortent avec des tips pour générer un impact immédiat sur la manière dont ils animent leurs équipes ».

Delphine Henry ne l’aurait pas mieux dit. « Chez Engie, on a eu un booklet sur l’inclusion à distribuer, mais ce n’est pas comme ça qu’on fait passer l’information. Il faut expliquer tout ça. » Pour le faire, certaines entreprises se servent de leur propre culture. Moët-Hennessy met en avant la Veuve Clicquot. « Elle a été veuve à 27 ans, raconte Catherine Petit. Elle a repris l’affaire de son mari et a fait de notre maison de Champagne ce qu’elle est aujourd’hui. » Florence Douroux-Chatellier, elle, choisit d’exposer des femmes d’aujourd’hui « En l’absence de directeur j’ai inclus deux jeunes femmes Team leaders du service client dans notre réunion de pilotage hebdomadaire. J’ai vu des yeux écarquillés qui m’ont dit “mais vous êtes sûre qu’il faut qu’elles soient là ?” J’ai dit “oui”. Pour bénéficier de leur expérience sur l’approche client au delà des postes de direction établis et augmenter leur part de voix c’était une nécessité pour l’entreprise. Moi, je parle de talent, de compétence, je rééquilibre les pouvoirs. Il faut exposer certaines femmes. » De l’autre côté du globe, Lily Lu le résume en dix mots : « la diversité est un fait, l’inclusion est un choix. »

Nous avons donc dit aux femmes “rejoignez-nous, rejoignez-nous”. Ce n’est qu’ensuite qu’on a réalisé qu’il fallait les accompagner

Lily Lu, Hilton Worldwide