La transformation, l'ultime changement

Par Pascale Viala

Vice-Doyenne et Directrice du Corporate Office
SKEMA Business School

Et Fabien Seraidarian

Directeur de la Valorisation et du Global Executive MBA
SKEMA Business School

Les médias se font l’écho des mouvements stratégiques des entreprises : qu’ils résultent de mutations de l’environnement, des enjeux technologiques, du contexte géopolitique ou de choix délibérés et savamment orchestrés, ils engendrent des projets d’envergure. S’agit-il de changement ou de transformation ? De l’un à l’autre, il n’y a qu’un pas… méthodologique.

Depuis 50 ans, les entreprises se sont d’abord confrontées à des changements exceptionnels constituant des ruptures dans la vie de l’organisation : croissance externe, nouveaux systèmes d’information, innovations… Avec l’accélération de la vie des affaires s’ajoute la nécessité d’une adaptation permanente de l’organisation, i.e. un changement incrémental pour répondre « au fil de l’eau » aux attentes des clients et des parties prenantes. Au-delà de changements spécifiques, les entreprises doivent appréhender une perspective plus macroscopique et stratégique : il s’agit de piloter la transformation, c’est-à-dire de faire évoluer les structures, les compétences, les modèles d’affaires ou encore la culture même de l’organisation.

Qu’en dit la pensée managériale ? L’approche est d’abord sociologique et psychologique : Lewin (1951) insiste sur le rôle de l’individu inséré dans des groupes sociaux pour comprendre la dynamique de changement. Il articule trois étapes que sont le « dégel » pour comprendre les problématiques associés aux symptômes, la mise en mouvement pour apporter des réponses et le « regel » pour recréer de nouvelles pratiques. L’individu développe des phénomènes de résistance au changement qui s’expliquent par l’abandon des routines, la peur de l’inconnu et l’effort d’apprentissage.

Le changement est ensuite devenu un objet gestionnaire, notamment pour porter l’informatisation et l’intégration des nouvelles technologies. La roue du changement de Kanter a, par exemple, inspiré de nombreuses approches de conduite du changement utilisées par des cabinets de conseil.

Mais au milieu des années 1990, nombre de projets menés par les entreprises peinent à atteindre leurs objectifs. Kotter (1996) mène alors une étude auprès d’une centaine d’entreprises et conclut que près de 70 % des projets de changement sont des échecs. Au-delà des enjeux méthodologiques, c’est, pour lui, la mobilisation et l’engagement des managers qui sont déterminants : il faut former les managers à jouer le rôle d’agent du changement tout au long des huit étapes du son modèle pour faire des managers des relais de la démarche.

Face aux résultats nuancés des démarches instrumentales, l’émergence d’une sociologie collaborative conduit à internaliser l’effort d’ingénierie au sein des entreprises et s’affranchir d’une démarche – trop – normative pour co-construire le changement, et qui plus est les transformations, avec les parties prenantes. La conduite du changement et sa mise en œuvre gagnent en agilité et les expérimentations développent des boucles d’apprentissage. Et la transformation permet de mettre en mouvement les organisations pour créer des capacités d’adaptation, faciliter l’engagement des collaborateurs et développer des savoir-faire voire une doctrine « corporate ».

Dans ce numéro de Glimpse, plusieurs cas le démontrent : les entreprises ont fortement gagné en maturité. Qu’il s’agisse de conceptualiser les enjeux de transformation, de bâtir leur propre modèle ou de définir leur démarche pour en faire une doctrine et appréhender avec responsabilité la complexité des projets, les décideurs sont prêts à relever tous les défis !