Take away - Glimpse

Regards d’alumni

La transformation est un processus « glocal » tantôt ponctuel ou continu nécessitant résilience et endurance

Julien Tanguy : « On transforme les produits, les processus, mais cela ne s’arrête jamais. » Une transformation réussie repose sur une approche itérative, intégrant innovation, digitalisation et durabilité. Elle nécessite de développer la réflexivité des managers et de promouvoir des pratiques facilitant l’apprentissage organisationnel

L’organisation, c’est d’abord une culture d’entreprise : ou comment aligner les valeurs et les pratiques au quotidien

Nathalie Lundqvist : « Un écart entre les valeurs affichées et les pratiques peut saper une transformation. » Que ce soit lors d’une transformation ou d’une acquisition, le développement d’une culture managériale est essentiel pour maintenir l’engagement des équipes et assurer le succès à long terme.

Yves Morieux : « La transformation naît d’un sentiment d’impuissance et d’asphyxie. » Une transformation réussie ne se limite pas à appliquer des méthodologies standardisées, elle nécessite une analyse rigoureuse pour ne pas confondre symptômes et problèmes, un leadership distribué pour engager les équipes, et de s’orienter vers une approche par les ressources pour bâtir des avantages compétitifs durables.

Du point de vue des entreprises

EDENRED
transformer pour durer

Julien Tanguy : « Ce qu’on peut faire aujourd’hui avec la data ou l’IA, on ne savait pas le faire il y a 10 ans. On n’imaginait même pas que ce soit possible. » En passant du papier au digital, Edenred a su faire de la transformation un moteur de sa croissance et de sa transformation. Loin d’une simple adaptation, l’entreprise française a orchestré sa mutation autour de trois valeurs cardinales : diversification de ses services, refonte de ses métiers et montée en puissance des acquisitions stratégiques.

NEXANS
simplifier pour amplifier

Gwenaël Gilbert : « Apprendre à désapprendre est la clé pour faire face à un monde de rareté. » L’adoption d’un nouveau modèle a permis à Nexans de sortir des silos et d’aligner ses décisions sur des objectifs à long-terme. Avec des mesures contre-intuitives comme la réduction volontaire de son portefeuille clients l’entreprise démontre que la simplification peut être un levier de transformation.

MITSUBISHI CHEMICAL GROUP
LE BIEN-ÊTRE COMME MOTEUR DE LA TRANSFORMATION

« Le Kaiteki est une posture de transformation permanente. » En intégrant la philosophie Kaiteki, l’entreprise nippone repense son organisation, son management et son modèle d’innovation. Cette transformation repose sur une gouvernance centralisée mais agile, un leadership plus inclusif et une approche « tech for good », où les matériaux spécialisés et la personnalisation des solutions créent une valeur durable pour les parties prenantes. Une façon de devenir global en restant soi-même.

l’oeil de nos professeurs

Quid d’un Chief Geopolitical Risks Officer ?

Le contexte géopolitique, qui pèse sur les organisations, pose la question de la place d’un expert en géopolitique au sein même des entreprises internationales.

Et si l’entreprise était une démocratie ?

Depuis la fin des années 1980, les organisations s’orientent vers des modèles alternatifs, dans lesquels les collaborateurs ne sont plus des acteurs mais des « sujets ». Une révolution de la place de chacun au sein de l’organisation.

Et si nous transformions notre façon de transformer ?

Toute transformation devrait s’inspirer de ce qui est possible, plutôt que de ce qui est désirable.

Innovation frugale, transformation durable ?

À l’œuvre dans les économies émergentes, mais adaptable à tout contexte, l’innovation frugale induit des changements profonds dans les organisations.