L’Art Thinking, quand l’entreprise apprend des artistes

C’est la méthode qui redonne du sens. L’art thinking emprunte aux artistes leur capacité à questionner leur cadre, pour mieux réinventer ce qu’il y a dedans, et embrasser l’imprévu. Un outil improbable qui transforme, depuis plusieurs années, les étudiants-managers du Global Executive MBA de SKEMA Business School.

Il faut le voir leur parler de La Cène de Léonard de Vinci, debout dans une salle ronde aux lumières roses et bleues et aux miroirs déformants, pour comprendre qu’il a déjà gagné. Les nouveaux étudiants du Global Executive MBA de SKEMA ont déjà commencé à changer. Assis en cercle au milieu de ces trompe-l’œil, ils regardent Nil Samar, col roulé noir, bras étendus, les interroger. « Quand vous êtes en famille, vous vous asseyez de cette façon, tous du même côté de la table ? Non ! Mais si Léonard de Vinci se contente de représenter cette scène de manière réaliste, on rate la moitié des visages et des émotions. » Quelques « ah » s’étalent quand il reprend : « Il a peint l’instant précis où Jésus dit à ses disciples : “l’un d’entre vous me trahira”. C’est le climax de la scène. Trouvez le climax de votre œuvre ! »

« EXPLORER DES SCÉNARIOS IMPROBABLES »

L’œuvre dont il parle, c’est celle qu’ils vont devoir créer. Ces managers de 35 à 50 ans sont les acteurs du « séminaire improbable », un format pédagogique créé par un professeur de l’ESCP et un artiste (Pierre Tectin) qui connaît aujourd’hui une diffusion planétaire, de Tokyo à Stanford. Par groupes, ils vont devoir s’écouter, se contredire, se réconcilier autour d’une intention créative et lui donner forme avec les moyens du bord, en une après-midi. « L’art thinking, explique Nil, c’est une méthode agile formalisée par un chercheur, Sylvain Bureau, qui détourne des pratiques issues du monde de l’art pour les déployer dans des contextes de travail qui, a priori, n’ont rien à voir. » L’art thinking, c’est projeter à des adultes un tableau qu’ils ont vu 512 fois et leur faire comprendre qu’en réalité, ils ne l’avaient jamais vu. C’est ce que Nil appelle le « vu-jadé », l’inverse du « déjà-vu » : « un déjà-vu, c’est voir quelque chose de nouveau et avoir l’impression qu’il est familier. Le vu-jadé, c’est voir quelque chose de familier et le découvrir soudainement avec un regard neuf. Ce que l’on veut apprendre des artistes, c’est la subversion, questionner le statu quo, reconsidérer le cadre, se demander quel est le sens qui sous-tend nos actions. »

La vie au bureau est structurée par des règles et des valeurs prises pour acquises. « Nos prises de décisions se font à partir d’éléments qu’on ne questionne plus, qu’on ne conscientise pas. Ne plus arriver à ignorer quelque chose, c’est le premier pas vers la transformation. » D’où la notion d’improbabilité. « On attend des œuvres qu’elles aillent au-delà de ce que pourrait proposer une IA générative de base. Elles doivent explorer des scénarios improbables. En entreprise ou ailleurs, certains scénarios probables ne sont pas souhaitables. Mais ils ne sont pas non plus une fatalité. » Nil attend des participants qu’ils « se livrent vraiment » : « si on n’est pas touché émotionnellement, on ne change pas. »

APPRENDRE À DÉSAPPRENDRE

Les futurs transformés sont parfois de jeunes dirigeants : « souvent, en entreprise, une bascule s’opère au moment où on devient manager. En début de carrière, on est une machine à résoudre des problèmes, à atteindre des objectifs, soulève Nil, mais les fixer, c’est complètement différent, ça implique d’avoir une vision, de partir de soi, de s’incarner dans son travail. » Plus largement, les entreprises voient de plus en plus en l’art thinking une réponse à leur nouvel environnement. « Beaucoup d’entre elles sont plongées dans un contexte de grande incertitude, ne savent pas à quoi ressemble leur avenir à 15 ans. Le meilleur moyen d’y préparer leurs talents n’est donc pas de leur apprendre des compétences spécifiques, puisqu’on ne sait pas lesquelles seront utiles, mais de leur apprendre à désapprendre, à fabriquer de nouveaux possibles. Et ça, c’est le quotidien d’un artiste. »

Nil prend l’exemple d’une police nationale étrangère, qu’il a accompagnée. « Ils étaient pris dans une spirale. Ils répondaient aux manifestants à coups de gaz lacrymogène, mais les manifestants revenaient avec des masques à gaz. Ils ont donc utilisé des flashballs, mais les manifestants se sont munis de boucliers. Après le séminaire, ils ont fait un pas de côté : quel était le sens de tout ça ? Ils se sont rendu compte que la confiance, dans beaucoup de situations, pouvait être une stratégie plus efficace que la peur. C’est un ressenti que j’ai souvent avec les entreprises : elles ont atteint les limites d’un modèle, les limites de l’optimisation et ont besoin de se remettre en question. Parfois, elles ne savent plus dans quelle direction aller. »Nil prend l’exemple d’une police nationale étrangère, qu’il a accompagnée. « Ils étaient pris dans une spirale. Ils répondaient aux manifestants à coups de gaz lacrymogène, mais les manifestants revenaient avec des masques à gaz. Ils ont donc utilisé des flashballs, mais les manifestants se sont munis de boucliers. Après le séminaire, ils ont fait un pas de côté : quel était le sens de tout ça ? Ils se sont rendu compte que la confiance, dans beaucoup de situations, pouvait être une stratégie plus efficace que la peur. C’est un ressenti que j’ai souvent avec les entreprises : elles ont atteint les limites d’un modèle, les limites de l’optimisation et ont besoin de se remettre en question. Parfois, elles ne savent plus dans quelle direction aller. »

S’il est une compétence que l’art thinking insuffle, c’est d’apprendre à désapprendre. « Les entreprises ont tendance à ajouter de la complexité à la complexité, à empiler les process, elles sont très bonnes pour créer, moins pour détruire. Parfois, le problème c’est “d’arrêter de”. »S’il est une compétence que l’art thinking insuffle, c’est d’apprendre à désapprendre. « Les entreprises ont tendance à ajouter de la complexité à la complexité, à empiler les process, elles sont très bonnes pour créer, moins pour détruire. Parfois, le problème c’est “d’arrêter de”. »

DU SPORTIF À L’ARTISTE

Désapprendre ne va pas de soi non plus pour les participants. Dans les couloirs de la Fondation Cherqui, plusieurs s’échangent petits fours et sourires. C’est le vernissage de leur œuvre : une tombe à la mémoire de nos restes alimentaires. Quelques heures plus tôt, pourtant, ils ne s’adressaient plus la parole. « L’expérience vécue est puissante et transformative. Ils ont des hauts très hauts, et des bas très bas, ils apprennent sur eux, sur leur manière de travailler, de gérer les conflits, d’aborder une situation. »

Ses étudiants, Nil les revoit quatre mois après. L’occasion de mesurer leur évolution. Dans certains cas, le retour en entreprise fait naître une « insatisfaction productive » et encourage les participants à se transformer en « corporate activists » pour « faire bouger les lignes ». Les lignes, Nil les a vues bouger depuis 15 ans, depuis les débuts de l’art thinking. « Un renversement s’est fait dans le monde de l’entreprise : avant, l’intervenant par excellence était le sportif de haut-niveau. Il incarnait la performance, le dépassement de soi. Aujourd’hui, on atteint peut-être les limites de ce modèle, on se rend compte de l’immense charge mentale de ces athlètes et de la multiplication des cas de burn-out. On cherche à requestionner les objectifs, le sens de nos actions. Les nouvelles figures que l’on met en avant sont des designers, des cuisiniers, des artistes. On est passé de la performance à la réinvention. » L’art thinking en témoigne : les entreprises sont en pleine transformation. »

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