Émirates et tout en haut, vole une vision

La configuration unique de Dubaï a rendu possible l’émergence d’une véritable « culture globale » à la base du modèle du groupe Emirates.

Tout part d’une vision dans le désert qui n’a rien d’un mirage, celle du Cheikh Rachid ben Saïd Al Maktoum, émir de Dubaï de 1958 à 1990 : faire de ce petit Etat une véritable place mondiale. Quarante ans plus tard, ce qui était « un petit aéroport au milieu du désert » est en passe de devenir le plus grand hub aérien du monde. L’anecdote nous est racontée par Oliver Grohmann, le vice-président exécutif en charge des Ressources humaines (RH) du groupe Emirates, pour nous dire qu’à la base de la « culture globale » qui anime la 4e compagnie aérienne de la planète, il y a d’abord quelques mots qui, à l’époque, « ont fait rire tout le monde ».

“C’EST UN ENDROIT OÙ L’ON VEUT VIVRE”

Ici, explique Oliver Grohmann, « les relations entre le secteur public et le secteur privé sont très étroites et nous aident à être agiles, à trouver des solutions, à créer un environnement qui peut attirer et retenir les gens ». Pour vous, Dubaï, c’est peut-être encore et seulement ce lieu d’escale vers vos vacances en Asie. Mais aujourd’hui, « c’est un endroit où l’on veut vivre, travailler et investir », reprend le globe-trotter allemand, passé par Singapour et la Corée du Sud (voir par ailleurs). Les dirigeants de Dubaï ont « une stratégie d’attractivité à long terme ». Désormais, le plan est « très clair » : que ses collaborateurs venus du monde entier y « prennent leur retraite ». De quoi faciliter la tâche du patron mondial des RH d’Emirates. Parce que, ça ne vous avait pas échappé, la cité-Etat « est vraiment très petite ». Oliver Grohmann recrute « autant d’Emiratis que possible » et son équipe RH a recruté plus de 170 nationalités différentes. « Nous recrutons tous les jours, j’ai en permanence des équipes qui mènent campagne à travers le monde. Cette année, nous participons à plus de 2100 événements de recrutement dans 150 villes – d’Auckland en Nouvelle-Zélande à Toronto au Canada », survole l’ancien dirigeant de Mercedes, LG et Hyundai.

Pour la première fois, Oliver Grohmann « sent » l’émergence d’une culture globale. Mais ne vous méprenez pas. Chez Emirates, il ne s’agit pas d’un syncrétisme ou d’un amalgame de toutes les cultures pour en faire naître une autre. La « culture globale » dont il parle s’apparente à
une mosaïque : chaque particularité culturelle est respectée et prise en compte. « Quand vous entrez dans un avion Emirates, vous vous sentez chez vous ; pas en France, comme chez Air France. » Parce qu’on parlera votre langue ou qu’une spécialité de votre pays vous y sera servie. Global comme englober ou comprendre, pas comme assimiler. Pour le leader des RH d’Emirates, c’est per se : « nous sommes une compagnie aérienne exclusivement internationale, nous n’avons pas de vols internes, notre raison d’être est de relier les gens de pays différents ».

Cette culture globale n’est pas qu’une façon de parler. Elle habite l’organisation d’Emirates et s’incarne de bien des manières. Mais comment la diffuser ? Sur terre ou dans les airs, nous vous proposons ici d’y voir plus clair.

Pour Emirates, la « diversité » n’est pas un choix mais un fait accompli. Pour la compagnie aérienne, « culture globale » veut dire deux choses : la célébration de toutes les particularités ; et la prise en compte de tous les aspects de la vie de ses collaborateurs.

PRENDRE SOIN…

Approche « holistique »
« le parcours de nos collaborateurs à nos côtés va bien au-delà d’un simple emploi » (rapport annuel 24-25)

Sehaty
Le programme de bien-être du groupe Emirates (« Ma santé », en arabe) traduit la volonté de la compagnie d’être une entreprise-providence pour ses collaborateurs et leur entourage. « Nous accordons la priorité à la santé et au bienêtre de nos employés, ainsi qu’à celui de leurs familles, dès leur premier jour parmi nous », explique le rapport annuel. Il « favorise la résilience physique et mentale, en dotant les employés des connaissances nécessaires pour tirer pleinement parti de leurs avantages médicaux et de leur santé ».
Vous devez vous sentir comme chez vous à Dubaï.

« Quand le Covid a frappé, il y avait une pénurie de vaccins. Dans certains pays européens, les gens se divisaient pour savoir qui serait prioritaire, rappelle Oliver Grohmann. Ici, le Cheikh Mohammed ben Rachid Al Maktoum, vice-président et Premier ministre des Emirats
arabes unis et émir de Dubaï, a décrété que tous les habitants de la ville, peu importe leur nationalité, avaient droit au vaccin. Dubaï est un foyer. Ses dirigeants veulent qu’ils se sentent ici chez eux. » So does Emirates.

… DE CHAQUE JARDIN

122
Le nombre de fois que le mot « Global » apparaît dans le rapport annuel d’Emirates 2024-2025

Le Leadership d’Emirates incarne cette diversité : en plus de plusieurs Emiratis, il se compose de membres britanniques, allemands, turcs et libanais.

« Il faut aller au Brésil pour comprendre comment on fait des affaires là-bas. » La proximité et la prise en compte de toutes les cultures sont au coeur de la culture globale insufflée par Oliver Grohmann, au sein d’Emirates.

Seasonal spirit
La culture globale cultivée chez Emirates se traduit aussi dans l’assiette. A bord des avions de la compagnie ou dans ses salons privés, vous pouvez commencer à expérimenter la culture de votre destination avant même de vous y poser. Vous pouvez commander un plat typique de Noël, du Ramadan, de Diwali, de Thanksgiving ou de la Saint-Valentin.

Comment réunir plus de 120 000 employés de 160 nationalités autour d’une même culture globale ? Emirates et ses RH comptent sur l’innovation et la technologie. Pour s’adresser à chacun à partir du centre et relier chaque partie à lui. Un peu… comme un hub.

EMBARQUEMENT PRIORITAIRE

« Avant, nos nouvelles recrues de Rio de Janeiro ou d’ailleurs débarquaient à Dubaï et découvraient un nouveau monde, du jour au lendemain. Aujourd’hui, nous les onboardons avant même leur arrivée », se réjouit Oliver Grohmann. Cette révolution est rendue possible par la technologie Mira, dont le nom est inspiré par celui d’Emirates. les nouveaux arrivants
pénètrent dans un métavers hyperréaliste où ils peuvent créer leur propre avatar, interagir avec leurs collègues et recruteurs, et découvrir Dubaï ainsi que leur futur environnement.

Une fois arrivés à Dubaï, Wejhaty, qui se traduit par « ma destination » (notez l’importance du pronom possessif : tout est individualisé), devient leur plateforme de référence, qu’il s’agisse de l’onboarding, de l’intégration ou de l’évolution de carrière. « Nous utilisons la technologie du métavers pour leur offrir une expérience immersive. Ils rencontrent leurs futurs collègues et découvrent leur nouvel environnement à travers un hub virtuel. »

Depuis un point central unique (Dubaï), Emirates s’adresse à chaque collaborateur comme à un individu et leur transmet les valeurs de sa culture globale.

L’INNOVATION DONNE DES AILES

« Nous venons d’enregistrer pour la troisième année consécutive les meilleurs bénéfices de l’histoire de l’entreprise. Aujourd’hui, nous sommes la compagnie la plus rentable du monde », rappelle sans ambages Oliver Grohmann. Avant d’ajouter : « Mais on ne peut pas se reposer là-dessus. » A tous les échelons de son organisation, Emirates fédère ses employés à l’aide d’un mantra : « What can we do better ? » Pour vous faire « Fly Better », son slogan, la compagnie émiratie veut constamment innover : « Nous avons été les premiers à proposer des écrans individuels dans l’avion, à proposer une douche à bord… Les premiers, les premiers, les premiers », martèle le VP d’Emirates. Cette pensée a un double pouvoir : elle unifie la culture globale, en même temps qu’elle la diffuse.

GILET DE SAUVETAGE

Oliver Grohmann le sait : « L’innovation a un coût. » Elle implique « des échecs », il faut « trouver le bon équilibre ». Cet équilibre a un nom que vous connaissez : le droit à l’erreur. Il fait partie de la culture d’Emirates et contribue à l’intégration de ses collaborateurs. Le message est simple : osez, il y a de toute façon des issues de secours. Mais pour que
cette idée de l’innovation soit partagée et partageable, il faut trouver le bon dosage entre vitesse et précipitation : « Devons-nous vraiment être les premiers, ou est-il suffisant d’être un suiveur rapide ? », se demande le leader des RH.