Olivier Grohmann

“Très peu d’entreprises sont

vraiment

globales”

Il a travaillé en Europe et en Asie dans des entreprises implantées aux quatre coins du monde, mais ce n’est qu’en arrivant à Dubaï qu’Oliver Grohmann, Executive Vice President Human Resources du Groupe Emirates, a vraiment compris le sens du mot globalisation.

Olivier Grohmann
Executive vice president human resources du groupe Emirates

Rejoindre l’industrie aérienne en 2019, quelques mois avant le Covid, c’était… une mauvaise analyse de la mondialisation ?

N’est-ce pas ? (rires) Et pourtant, hier encore, j’ai reçu des messages d’anciens collègues m’assurant que j’avais été très avisé de quitter l’industrie automobile, il y a quelques années. Pour les manufacturiers automobiles européens, la route n’est pas facile. Ils ont pris de haut les véhicules électriques, au moment où Tesla et les entreprises chinoises se jetaient dessus. Ils ont été longs à s’adapter et rampent maintenant derrière eux

Mais 18 mois après le début du COVID, je me sentais vraiment bête. Nous avons traversé une période extrêmement difficile, notre flotte est restée clouée au sol et, pour la première fois depuis la création d’Emirates en 1985, nous avons dû licencier des gens. Après avoir passé le pire moment de la pandémie, nous n’avons pas cessé de croître. Tout peut changer rapidement, le monde est si volatile : regardez le contexte géopolitique dans le monde entier…

Pendant la crise, vous avez su garder le cap…Pendant la crise, vous avez su garder le cap…

Exactement. Nous avons pris une décision forte : ne pas écouter tous ces consultants qui nous assuraient que les gens ne voyageraient plus désormais, et que nous devrions abandonner nos avions dans le désert, ou bien les vendre. Nous avons fait le choix de conserver l’intégralité de notre flotte, de reprendre notre activité une destination après l’autre, et c’est ce qui nous a permis de devenir plus fort et de nous redresser bien plus vite que beaucoup de compagnies après la crise.

Cela est-il également dû à la configuration multiculturelle particulière dont jouit Emirates à Dubaï (voir par ailleurs) ?

Certainement, car nous sommes plus flexibles. J’ai vécu et travaillé en Allemagne, à Singapour et en Corée du Sud pour des entreprises multinationales, mais c’est la première que j’expérimente vraiment une culture globale. Partout ailleurs, les entreprises se disaient « globales » mais leur mode de fonctionnement reposait entièrement sur leur culture d’origine. Chez Mercedes à Singapour, les employés locaux se plaignaient que nos experts allemands expatriés se parlaient souvent en allemand. Mais quand deux Français ou deux Allemands se rencontrent à l’étranger, ils se parlent dans leur langue maternelle. Sans mauvaises intentions.

C’est très ancré dans la culture des entreprises. Et cela rend forcément leur fonctionnement moins fluide. Chez LG Electronics, à Séoul, la plupart des réunions avaient lieu en Coréen, je devais donc faire appel à une équipe de traducteurs et je me sentais comme un « outsider ». Dans la plupart des pays où LG était présent, les postes clés étaient occupés par des Coréens. Pensez-vous réellement qu’un Coréen connaisse mieux le marché français qu’un Français ? Très peu d’entreprises sont vraiment globales. C’est le plafond de verre de la mondialisation.

Un plafond que brisent Dubaï et Emirates…

Oui, cela se fait de façon plus naturelle grâce à la situation unique de Dubaï. Dans l’équipe de direction, par exemple, je sais que mon voisin est Britannique, Allemand ou Emirati mais, dans le fond, nous ne posons pas vraiment la question. Nous parlons tous anglais.

Mais au-delà la langue, c’est une question d’état d’esprit. Et cela se construit, c’est une expérience. Mes enfants ont grandi à Singapour et en Corée du Sud, et ont fait leurs études en Australie et aux Pays-Bas. Au départ, ils étaient « allemands-allemands », mais avec le temps ils sont devenus de vrais citoyens du monde. Ils se considèrent comme des « third culture kids », ces enfants qui ont parfois du mal à se réintégrer dans leur pays d’origine. Ils n’appartiennent pas non plus à la culture coréenne ou singapourienne. Mon fils partage son appartement avec un autre étudiant. Je lui ai demandé d’où il venait. Il m’a répondu : « Je ne sais pas. » Ça lui est égal, il a un véritable état d’esprit global.

Très peu de gens sont dans cette situation. Pour attirer les meilleurs talents chez Emirates et leur insuffler cette culture, nous privilégions une approche équilibrée qui repose autant sur l’humain que sur la technologie. Nous commençons à les intégrer avant même leur arrivée (voir par ailleurs : Émirates et tout en haut, vole une vision).

Olivier Grohmann

EN UN REGARD

1994

Obtient son diplôme d’avocat

1999

Rejoint Daimler AG en tant que Head of International Assignments, Policy & Consulting, Vice President, à Berlin.

2006

Rejoint Daimler AG en tant que Head of International Assignments, Policy & Consulting, Vice President, à Berlin.

2012

Découvre Singapour en tant que Senior Vice President HR de Mercedes pour l’Asie du Sud-Est.

2015

Recruté par LG Electronics en Corée du Sud à la tête des Ressources humaines de toutes les activités internationales du groupe.

2018

Devient Directeur général des Ressources humaines de Hyundai Capital international, en Corée du Sud

2019

Intègre Emirates au poste de Senior Vice President HR Business Partnership de sa filiale dnata, un leader mondial des services au sol pour l’aviation.

2024

Nommé Executive Vice President Human Resources du groupe Emirates, membre du Board.2025Membre du Board de SKEMA Business School