Saint-Gobain, une autre globalisation est possible

Pendant des décennies, la globalisation s’est imposée comme un impératif de compétitivité, marquée par une course aux bas coûts et par la délocalisation massive d’activités industrielles vers l’Asie. Mais la crise sanitaire liée au COVID-19 a révélé les limites et fragilités de ce modèle économique. Face à cette prise de conscience mondiale, le groupe industriel français Saint-Gobain, leader mondial dans la construction légère et durable (« light and sustainable construction »), propose un modèle alternatif convaincant.

Par Antoine Boitiez

En raison des coûts logistiques élevés associés à ses produits difficiles à manipuler, Saint-Gobain adopte la stratégie de la proximité : « Nos produits voyagent mal. Au-delà de 600 km, la compétitivité devient problématique », explique Javier Gimeno, directeur général de la zone Asie-Pacifique entre 2012 et 2021 et de la zone Amérique latine entre 2021 et
juillet 2025. Ainsi, près de 100% des ventes réalisées en Chine ou au Brésil sont issues d’une production locale. Cette proximité a démontré sa pertinence lors des perturbations mondiales récentes.

C’est pour réagir au mieux que le modèle organisationnel de Saint-Gobain repose sur une décentralisation millimétrée, ne laissant rien au hasard et donnant une large autonomie aux entités locales pour s’adapter aux spécificités régionales et prendre des décisions rapides. Le tout en tenant compte des complexités économiques, réglementaires ou culturelles en vigueur dans chaque état. « Saint-Gobain n’a pas une approche uniformisée globale, mais une stratégie multilocale.

Cette dernière s’appuie sur une stratégie globale, encadrée par des lignes directrices robustes afin d’assurer une cohérence mondiale en termes : d’innovation, de sécurité, d’excellence opérationnelle et de culture des valeurs. L’appartenance à un groupe de la
taille de Saint-Gobain offre la puissance financière indispensable pour investir et accélérer développement, notamment via des acquisitions », confie Javier Gimeno. Ce modèle d’autonomie à double focale se complète par une innovation adaptée aux marchés régionaux. Pierre angulaire de la stratégie. Avec un réseau global de centres de recherche (Brésil, Chine, Inde, États-Unis, Europe), Saint-Gobain ajuste ses innovations globales
aux réalités locales, renforçant ainsi son efficacité et sa compétitivité.

Javier Gimeno ajoute : « Dans les modèles de croissance de Saint-Gobain, qui se veut une croissance rentable, l’innovation joue un rôle fondamental, mais il s’agit d’une innovation avec un composant local très fort. Bien entendu, il y a une recherche et développement qui se fait au niveau mondial, avec des programmes transversaux couvrant l’ensemble du monde. Mais in fine, il faut adapter ces innovations aux réalités locales de nos marchés. La façon dont on construit est différente selon les régions, même à l’intérieur d’un même pays comme la Chine. Cet effort doit être permanent et accompagné d’une adaptation aux spécificités locales. »

ACQUISITIONS CIBLÉES, VALEURS NON NÉGOCIABLES ET STANDARDS UNIVERSELS

Plutôt que d’opter pour une délocalisation à marche forcée, le groupe privilégie les acquisitions ciblées pour s’ancrer durablement sur ses marchés et cela sur l’ensemble de la planète. Deux critères guident ces acquisitions : un alignement culturel fort (ce que Javier Gimeno appelle le « matching ») et une complémentarité technologique ou géographique
claire. Cette approche garantit, à la fois, une intégration rapide et réussie des entreprises acquises, mais aussi la robustesse du groupe.

Saint-Gobain affirme des valeurs mondiales non négociables, comme la sécurité, la durabilité environnementale et l’intégrité professionnelle. Javier Gimeno souligne : « S’agissant de nos standards de sécurité, nos usines sont les mêmes en France qu’en Chine ou au Chili. De la même manière, nos objectifs environnementaux, la réduction des émissions de CO2 est identique en Europe, aux États-Unis ou en Amérique latine. Ces éléments universels constituent l’ossature centrale du groupe, combinée à une forte présence locale et une capacité de décision très développée ».

RÉPARTITION DES RISQUES ET ADAPTATION CONTINUE

Après la pandémie de Covid-19, Saint-Gobain a revu sa stratégie d’approvisionnement en réduisant sa dépendance aux fournisseurs asiatiques pour assurer une meilleure stabilité de ses chaînes logistiques. Cette décision stratégique a permis d’éviter les risques de rupture d’approvisionnement, avec la mise en place d’une politique d’achat équilibrée et diversifiée. Par ailleurs, la capacité du groupe à se réinventer en permanence est devenue sa véritable marque de fabrique. « Saint-Gobain réalise régulièrement une rotation de ses actifs pour optimiser son portefeuille produit et répondre efficacement aux évolutions du marché. Cette adaptation permanente lui permet de rester compétitif », avoue Javier Gimeno. Elle facilite l’anticipation des tendances et l’intégration rapide d’innovations. Le
groupe en tire une croissance solide, même face aux incertitudes économiques et géopolitiques.

LE SERVICE, SOCLE DE LA RELATION CLIENT

Au-delà des produits, le service constitue un pilier de la proposition de valeur du groupe. De la logistique à la formation des installateurs, en passant par le service après-vente ou le support technique, Saint-Gobain développe une offre complète pensée avec et pour ses clients. Cette orientation stratégique, de plus en plus centrale dans la culture d’entreprise, s’est renforcée au fil des années pour faire du groupe un partenaire à long terme des acteurs du secteur de la construction.

UN ACTEUR ENGAGÉ AU COEUR DES TERRITOIRES

Saint-Gobain est également conscient de son rôle d’acteur central du développement
économique et social des territoires où il est implanté, contribuant activement au dynamisme local et à l’amélioration des conditions de vie. Le groupe n’hésite pas à quitter un marché si ses valeurs fondamentales ne peuvent être respectées, comme ce fut le cas au Venezuela. Cette intégrité renforce son attractivité pour les talents et consolide son image positive sur la scène internationale.

DES COMPÉTENCES NOUVELLES POUR AFFRONTER L’INCERTITUDE

Dans un monde de plus en plus imprévisible, Saint-Gobain identifie de nouveaux leviers stratégiques : renforcer la compréhension de la géopolitique appliquée, développer la capacité à gérer l’incertitude, à lire les environnements réglementaires complexes et à naviguer dans des contextes multiculturels. « Il va falloir développer pour nos équipes des compétences qui n’étaient pas tout à fait indispensables avant, mais qui le deviennent
aujourd’hui. Comprendre les jeux d’acteurs internationaux, anticiper les tensions, sécuriser les chaînes de valeur : ce sont des réflexes qui doivent s’acquérir », résume Javier Gimeno.

Slowbalisation

Vers une mondialisation
plus sélective

Ce que le groupe incarne aujourd’hui s’inscrit pleinement dans la dynamique de la « slowbalisation » : une mondialisation ralentie, plus sélective, fondée sur des arbitrages géopolitiques, climatiques et logistiques. Ce modèle tempéré d’ouverture sur le monde, ancré dans les territoires et attentif aux fragilités systémiques et à l’actualité (la pandémie de Covid-19 en est un exemple), apparaît comme une réponse crédible aux nouvelles réalités économiques. En prônant une mondialisation plus lente, sélective et responsable, Saint-Gobain apporte une réponse efficace aux crises et aux
incertitudes géopolitiques et climatiques. À travers son modèle fondé sur l’ancrage local, l’innovation adaptée et la décentralisation opérationnelle, le groupe démontre qu’une autre globalisation est non seulement possible, mais aussi porteuse
de stabilité, de croissance durable et d’impact social positif.

« ÊTRE GLOBAL, c’est penser

LOCAL partout »

À la tête de la région Amérique latine pour Saint-Gobain entre 2021 et 2025, Javier Gimeno conjugue vision globale et ancrage local. Fort d’une longue expérience internationale au sein du groupe, il partage sa lecture des mutations de la globalisation, des leviers d’innovation et des transformations structurelles qui permettent à une entreprise tricentenaire de rester en mouvement et de s’adapter. Entretien avec un dirigeant convaincu qu’« une autre globalisation est possible ».

Propos recueillis
par Antoine Boitiez

Vous avez dirigé plusieurs régions du monde pour Saint-Gobain. Qu’est-ce qui distingue l’Amérique latine ?

Nos produits imposent la proximité. Produire loin, c’est perdre en compétitivité. Cela nous a naturellement poussés à développer des usines locales, au plus près des marchés. Ce modèle est aussi un choix stratégique : la construction est un secteur profondément local, chaque pays a ses normes, ses usages, ses contraintes. J’ai vu, en Asie comme en Amérique
latine, combien les délocalisations ont pu être un levier de développement. Mais leurs limites sont vite apparues : destruction d’emplois industriels, impact environnemental, perte de souveraineté. La crise du COVID-19 a révélé la fragilité de chaînes de valeur trop éloignées. Ce n’est pas la fin de la globalisation, mais un changement de cap profond.

Comment Saint-Gobain s’adapte-t-il à une mondialisation en mutation ?

La globalisation ne disparaît pas, elle change de nature. Elle devient plus lente, plus sélective, plus stratégique. C’est une transformation en profondeur. Les entreprises qui réussiront seront celles capables d’allier mission globale et adaptation locale fine, de sécuriser leurs chaînes de valeur et de développer une lecture élargie du monde. Cela suppose de nouvelles compétences : comprendre les enjeux géopolitiques, savoir gérer
l’incertitude, innover localement sans renoncer à une vision transverse. Chez Saint-Gobain, notre organisation décentralisée va clairement dans ce sens. Nous sommes prêts pour cette nouvelle phase de la globalisation.

L’innovation est-elle encore un levier central pour Saint-Gobain ?

Absolument. L’innovation est un moteur essentiel de notre croissance rentable, mais elle doit être adaptée aux spécificités locales. Nos programmes de recherche sont conçus au niveau mondial, avec une forte transversalité, mais leur mise en oeuvre s’ancre dans la réalité des marchés. On ne construit pas de la même façon en France, au Brésil ou en Chine : parfois même pas d’une région à l’autre dans un même pays. C’est pourquoi nous avons des centres de R&D répartis sur tous les continents. Ce maillage nous permet d’ajuster nos solutions aux pratiques locales, aux contraintes climatiques ou culturelles, et d’anticiper les besoins spécifiques de chaque territoire.