La transformation, l’avenir d’une désillusion

Si le changement est dans l’ordre des choses, la transformation fait le vœu de remettre les choses dans l’ordre. Après une adolescence d’échecs, les organisations semblent enfin prêtes à réaliser cette projection. Et si c’était l’âge de la maturité ?

Par Fabien Seraidarian
Directeur de la Valorisation et
Directeur du Global Executive MBA
SKEMA Business School

Transformer les organisations implique pour les décideurs de faire preuve d’humilité : nombre de projets échouent ou révèlent la complexité des dynamiques organisationnelles. Car les organisations sont bien plus qu’une structure, des processus et une gouvernance. Elles ont une histoire, une culture organisationnelle et nombreux sont les facteurs de contingence qui les rendent spécifiques. Des « fantômes » (Orr, K., 2014) rôdent parfois et influent sur les comportements et la prise de décision. Mais depuis la fin des années 1980, les entreprises ont appris et gagné en maturité pour conduire le changement. Pour faire écho au gigantisme, on parle désormais de transformation, rendue complexe par la taille, le multiculturalisme, les enjeux technologiques ou les ruptures dans les modèles d’affaires.

Deux grandes perspectives permettent de catégoriser les méthodologies de changement organisationnel : les approches dites planifiées et les démarches émergentes.

UN PLAN SANS ACCROCS ?

La planification du changement et les méthodes de développement organisationnel cherchent à répondre à des objectifs posés ex ante concernant bien souvent le design, le fonctionnement, la gestion des opérations, les systèmes d’information et les pratiques : il s’agit de passer d’une organisation à une autre pour répondre à des incitations internes ou externes (nouvelles technologies et équipements, stratégies de croissance, durabilité…). Parmi la multiplicité des approches qui s’inspirent des travaux en psychologie sociale de Kurt Lewin dans les années 1940, John Kotter propose un modèle en huit étapes pour accompagner le changement. Cette démarche résulte d’une étude menée au cours des années 1990, auprès de plus de 100 entreprises. Ce travail d’enquête affirmait que 70 % des entreprises échouaient dans leurs efforts de conduite du changement par manque de méthodologie. L’environnement des affaires n’a cessé de se complexifier et, malgré les efforts d’apprentissage, la réussite des processus de transformation reste limitée, et nécessite un effort pour développer les compétences au sein des organisations, et gagner en maturité. Face à l’instabilité de l’environnement économique et géopolitique et à une complexité croissante de la gestion des affaires, décider à partir de l’expérience et des données ne suffit pas pour appréhender l’accélération et la dynamique des affaires.

LES LOGIQUES DE L’INTUITION

La perspective de l’émergence est différente : elle cherche d’abord à mettre en mouvement les collaborateurs, c’est-à-dire à les rendre plus réflexifs et à les amener à faire évoluer avec agilité et par essais/erreurs les pratiques et les modes de fonctionnement. Les objectifs sont de fait évalués ex post. C’est Otto Scharmer qui a popularisé la célèbre courbe en U pour caractériser cette approche itérative responsabilisant les collaborateurs pour conduire le développement organisationnel. La théorie U repose sur l’ouverture et l’intuition, elle s’inscrit dans une démarche qui articule plusieurs logiques :

Une ouverture de la pensée : downloading (s’arrêter) pour arriver à performing (incarner).
Une ouverture du ressenti : seeing (se retourner) pour arriver au prototyping (produire).
Une ouverture de la volonté : sensing (lâcher prise) pour arriver à crystallizing (laisser venir).

Ces trois logiques concourent à l’état de presencing – réunissant les termes « presence » et « sensing » – permettant de percevoir, de faire émerger un état futur de l’organisation, une vision, et de porter une vue plus systémique. La théorie en U n’est pas qu’une démarche de transformation, elle s’impose comme théorie du leadership et de la société, et connecte l’individu à son environnement. Elle repose sur les différentes formes d’intelligence cognitive, émotionnelle, corporelle, spirituelle et créative. Partant de soi pour s’inscrire dans un collectif, cette démarche agit comme source d’intuition et d’inspiration et constitue un processus allant jusqu’à la co-création pouvant prendre laforme d’un prototype (d’organisation, de produits…).

L’ÉMERGENCE D’UNE COMPÉTENCE

Quelle que soit l’approche, l’enjeu pour les praticiens est de développer une compétence d’ingénierie pour conduire le changement ou piloter des transformations complexes. Cette compétence est d’autant plus importante qu’elle doit devenir un langage commun (le changement et les transformations impliquent une forte transversalité) et se formaliser dans chaque organisation à travers des histoires, des retours d’expériences, des principes, voire une doctrine permettant de partager un savoir-faire, qui guide les collaborateurs engagés dans des projets singuliers. Au fil du temps, les entreprises ont gagné en maturité. Les études de cas présentées dans ce magazine démontrent les efforts d’ingénierie pour structurer des démarches et embrasser la complexité organisationnelle : il s’agit d’articuler différentes dimensions que sont l’intégration des technologies, les évolutions métiers ou les stratégies de croissance.

Il ne faut pas sous-estimer l’effort d’ingénierie pour penser et orchestrer le changement ou les transformations d’envergure, qu’il s’agisse de s’inscrire dans une démarche planificatrice ou d’opter pour l’émergence et mettre en mouvement les parties prenantes. Plusieurs grilles de lecture permettent d’évaluer comment dimensionner les ressources nécessaires, l’exposition stratégique, les enjeux de réputation, les risques sur la gestion des opérations et la pérennité des activités. Et bien des effets d’échelle sont associés à chaque situation. Que ce soit un besoin majeur d’accompagnement du corps social compte tenu de traumatismes passés (plans sociaux, échecs ou réussites industrielles), un investissement significatif pour innover et introduire des ruptures dans le modèle d’affaire (fiabilité des produits, par exemple) ou l’importance d’impliquer les clients pour rassurer, valoriser et faire la pédagogie d’un modèle organisationnel ou de nouveaux services.

Deux grilles de lecture permettent de cerner les enjeux d’ingénierie. Tout d’abord, considérer l’ambition et la posture des acteurs pour considérer les enjeux de transformation. Ensuite, évaluer les enjeux stratégiques et l’implication des parties prenantes. Voilà de quoi orienter les efforts d’ingénierie. Dans les études de cas plusieurs caractéristiques sont à noter : la mise en œuvre d’un transformation office rattaché à la direction générale, pour coordonner les chantiers et projets et apporter des compétences aux décideurs ; une attention forte pour développer le leadership ; ou encore la conceptualisation des enjeux stratégiques et de la démarche de transformation.