Julien Tanguy (SKEMA 1995)

“À LA FIN,

NOTRE PRINCIPAL ACTIF

CE SONT NOS COLLABORATEURS”

Julien Tanguy (SKEMA 1995) est ex-directeur général Finance du groupe Edenred, spécialisé dans les solutions de paiement à usages spécifiques. Il nous partage sa vision d’une transformation continue, portée par le digital, les acquisitions d’entreprises et l’évolution des besoins des clients.

Propos recueillis
par Antoine Boitez

Edenred est souvent perçue comme une entreprise pionnière de la digitalisation. Comment avez-vous mené cette transformation ?

Quand j’ai rejoint Edenred il y a près de 15 ans, l’entreprise était encore axée sur ses produits physiques, on se rappelle tous du fameux Ticket Restaurant® papier. Depuis cette époque, nous avons opéré un virage radical pour devenir une véritable entreprise de tech’. Aujourd’hui, nos solutions sont essentiellement numériques, et les métiers technologiques représentent un tiers de nos effectifs. Cette transformation a progressé par étapes : le passage du papier à la carte dès 2011, puis l’intégration du paiement mobile en 2016, et maintenant des solutions 100 % dématérialisées accessibles via notre application.

Comment la gouvernance joue-t-elle un rôle dans la transformation et la prise de décision chez Edenred ?

Elle est structurée de manière classique, mais elle est optimisée pour soutenir nos projets de transformation. Nous sommes une société à conseil d’administration avec un board de 12 membres, incluant notre président. Ce board fixe le cap et la stratégie générale. Ensuite, le comité exécutif, composé d’une dizaine de personnes – responsables des lignes de métier, DRH, directeur financier, DSI, responsables de la communication et de la stratégie –, traduit cette vision en actions. Les décisions majeures suivent des processus clairs.

Nous avons des comités d’investissement distincts pour les projets internes et pour les acquisitions (M&A). La répartition des responsabilités est précise : jusqu’à un certain montant, les décisions relèvent du directeur financier, au-delà, elles passent par le président-directeur général ou le board. Cela garantit une cohérence et une réactivité tout en respectant des règles établies. Nous avons des « business reviews » trimestrielles, au cours desquelles nous passons en revue la performance de chaque pays, en intégrant des sujets qui vont audelà des simples aspects financiers. Nous nous déplaçons beaucoup sur le terrain pour rencontrer les équipes, comprendre leurs défis et ajuster nos priorités en fonction des réalités locales. Cette organisation nous permet de rester agiles et de piloter efficacement notre transformation à l’échelle mondiale.

« La transformation digitale ne doit pas être une couche supplémentaire, elle doit être intégrée au modèle économique. »

Quels ont été les principaux défis liés à cette transformation ?

Le premier défi a été l’évolution des compétences. Les équipes que nous avons aujourd’hui sont très différentes de celles que nous avions il y a dix ans. Nous avons dû former nos collaborateurs et recruter des talents issus de grandes entreprises tech’ (ndlr : voir plus loin) pour accompagner notre transition.

Ensuite, il y a eu les changements organisationnels. Nous avons créé des postes et des départements qui n’existaient pas auparavant, comme celui de Chief Product Officer ou des équipes dédiées à l’architecture des solutions. Enfin, la sécurité digitale est devenue une priorité. Nous allouons aujourd’hui 10 % de notre budget technologique à la cybersécurité.

« Edenred investit massivement dans la cybersécurité car le risque n’a jamais été aussi élevé. »

Comment la formation contribue-t-elle à la transformation chez Edenred ?

La formation est un pilier essentiel de notre stratégie de transformation. Nous avons mis en place une plateforme de formation digitale accessible à nos 13 000 collaborateurs. Elle contient des modules obligatoires, mais aussi une multitude de modules optionnels pour permettre à chacun de se former selon ses besoins ou envies. Vous pouvez accéder à des ressources sur des thématiques variées, notamment sur les méthodes de projet, la cybersécurité ou des outils comme ChatGPT.

Nous avons d’ailleurs développé un module spécifique pour apprendre à utiliser l’IA. Elle peut agir comme un véritable copilote dans les tâches quotidiennes, mais son adoption n’est pas toujours intuitive. Ce module aide nos collaborateurs à comprendre comment poser les bonnes questions, structurer leurs demandes, à l’exploiter pleinement pour gagner en efficacité.

Comment Edenred intègre-t-elle la durabilité dans sa transformation ?

La durabilité est au cœur de notre stratégie. Nos solutions promeuvent des comportements responsables. Nous encourageons, par exemple, l’utilisation de véhicules électriques et mettons à disposition des solutions pour gérer les péages et les frais de carburant de manière plus efficiente. Ces solutions aident les entreprises du monde entier à réduire leur empreinte carbone tout en optimisant leurs coûts.

Nous mesurons également nos performances extra-financières, au niveau du groupe et en local. Au Brésil, nous avons mis en place des objectifs précis liés à la réduction des émissions et à l’impact social. C’est un marché où les enjeux environnementaux et sociaux sont particulièrement visibles, et nous voulons y jouer un rôle moteur.

Vous mentionnez l’importance des marchés locaux dans votre stratégie.
Le Brésil semble jouer un rôle particulier. Pourquoi ?

Le Brésil est un marché clé pour Edenred, non seulement par sa taille, mais aussi par sa capacité à adopter rapidement l’innovation. C’est un pays où nous avons développé certaines de nos solutions les plus avancées. Par exemple, dans le domaine des services de mobilité, nous avons intégré des fonctionnalités adaptées aux spécificités locales, comme les péages électroniques ou les services pour véhicules électriques, essentiels dans un pays où les déplacements routiers dominent.

Le Brésil agit souvent comme un laboratoire d’innovation pour Edenred. En raison de sa diversité économique et géographique, il nous pousse à adapter nos solutions pour répondre aux besoins variés des clients. Ces apprentissages sont ensuite exportés vers d’autres marchés. C’est un excellent exemple de notre approche glocale : penser globalement tout en agissant localement.

Edenred a, au cours de ces dernières années, acquis plusieurs entreprises.
Ces acquisitions servent-elles de levier de transformation à proprement parler ?

Les acquisitions sont un levier stratégique majeur pour accélérer la diversification de nos activités. Prenons l’exemple de Reward Gateway (voir aussi plus loin), une entreprise anglaise spécialisée dans les plateformes d’engagement des collaborateurs. Cette société, axée sur des services comme la communication interne, le bien-être ou les programmes de motivation et de récompense est particulièrement prisée dans les pays anglo-saxons (Royaume-Uni, États-Unis, Australie). Nous avons investi 1,3 milliard d’euros pour l’acquérir et nous déployons désormais ses fonctionnalités en Europe continentale, où les jeunes générations et nos clients montrent un fort intérêt pour ce type de solutions.

Dans le domaine de la mobilité, nous avons également acquis une société danoise spécialisée dans les logiciels pour véhicules électriques et la gestion de bornes de recharge. Cette acquisition reflète notre volonté de répondre aux enjeux de durabilité et d’élargir nos offres sur des marchés en pleine mutation. Ces acquisitions posent des défis spécifiques, notamment en termes d’intégration culturelle et organisationnelle. Avant toute acquisition, nous visitons systématiquement les bureaux pour évaluer la compatibilité managériale et la culture d’entreprise. Une fois l’acquisition réalisée, nous cherchons un équilibre entre mutualisation et autonomie.

« L’évolution des attentes des clients nous oblige à repenser notre approche en permanence. »

Julien Tanguy

EN UN REGARD

1995

Diplômé du programme Grande Ecole de SKEMA Business School.

1996

Débute sa carrière en tant qu’auditeur chez PricewaterhouseCoopers.

2001

Rejoint SFR comme Controlling Manager.

2005

Intègre Europcar en tant que Directeur Financier d’Europcar Information Services, puis devient Directeur Financier d’Europcar France.

2011

Rejoint Edenred France comme Directeur Administratif et Financier.

2012

Cumule les fonctions de Directeur Financier et de Directeur des Opérations chez Edenred France.

2016

Nommé Directeur Général d’Edenred France.

2021

Promu Directeur Général Finance du Groupe Edenred et intègre le Comité Exécutif.