Nathalie Lundqvist (SKEMA 1991)

« MIEUX VAUT DEUX INITIATIVES

Réussies

QUE CINQUANTE QUI

Échouent »

La transformation d’une entreprise ne se limite pas à une adaptation progressive. C’est le constat de Nathalie Lundqvist (SKEMA 1991), Partner chez Bain & Company. Pour elle, la transformation relève avant tout d’une nécessité, d’une vision stratégique, d’une implication collective, qui trouve son salut dans une exécution sans faille.

Propos recueillis
par Antoine Boitez

Qu’est-ce qui distingue une véritable transformation d’une amélioration incrémentale ?

Une transformation n’est pas une simple évolution. C’est un changement radical qui modifie profondément la trajectoire stratégique, opérationnelle ou financière d’une organisation. Elle va bien au-delà des ajustements progressifs, car elle touche non seulement les processus, mais également la manière dont les gens travaillent et interagissent.
Ce type de transformation mobilise généralement trois grands leviers : stratégique, opérationnel, et comportemental. Pour réussir, il ne suffit pas d’avoir une feuille de route claire, encore faut-il que chaque initiative soit menée à bien. Ce qui distingue une transformation réussie, c’est sa capacité à s’ancrer durablement dans l’entreprise.

Par où commence-t-on lorsqu’on initie une transformation ?

La première étape consiste à faire s’aligner l’équipe dirigeante. Cela passe par l’élaboration d’un « case for change » clair : pourquoi devons nous changer ? Si cette nécessité n’est pas explicite, il sera difficile de mobiliser les collaborateurs. Une fois cette base posée, nous travaillons avec les dirigeants pour fixer une ambition commune et des objectifs mesurables. Ce processus ne peut pas être purement descendant. Nous engageons chaque leader à s’approprier l’ambition et à déterminer sa contribution spécifique. Cela implique des discussions individuelles pour s’assurer que chacun comprenne non seulement le « quoi », mais aussi le « comment » du changement.

Comment s’assurer que les équipes adoptent ces transformations ?

La clé est d’impliquer directement les équipes à chaque niveau. On ne peut pas imposer des changements uniquement via des emails ou des réunions de masse. Cela nécessite une communication constante, un accompagnement personnalisé et des formations ciblées.

Nous identifions également « des influenceurs » au sein de l’organisation. Ce sont des collaborateurs respectés par leurs pairs, capables de porter le message et de rallier les équipes autour des initiatives. Ces réseaux d’influence permettent de toucher les personnes clés et d’obtenir leur adhésion.

Par ailleurs, nous insistons sur l’importance des résultats rapides : des succès visibles et mesurables, même modestes, renforcent la crédibilité et l’engagement.

Quelles erreurs doivent être évitées lors d’une transformation ?

L’une des erreurs les plus fréquentes est de surcharger les équipes avec un trop grand nombre d’initiatives. Il est essentiel de prioriser et de se concentrer sur celles qui auront le plus grand impact. Une autre erreur est de négliger l’écoute des collaborateurs sur le terrain. Ces derniers ont souvent des idées précieuses pour améliorer les processus ou résoudre des problèmes, et leur implication est cruciale.

Enfin, la communication incohérente entre divisions est un piège classique.
Si les dirigeants transmettent des messages divergents, cela crée de la confusion et affaiblit l’engagement. La clarté, la cohérence et la régularité de la communication sont indispensables.

« Une transformation ratée coûte toujours plus cher qu’un changement progressif. »

Quels sont les grands enjeux actuels dans les transformations ?

Les entreprises doivent aujourd’hui composer avec plusieurs défis
majeurs. D’abord, la pression sur les marges due à l’inflation, à l’augmentation des coûts des matières premières et aux problèmes logistiques. Ensuite, les attentes des clients évoluent rapidement, avec une fidélité en baisse et des modes d’achat transformés.

La digitalisation, notamment l’intelligence artificielle et l’automatisation, est également un levier clé. Ces technologies offrent un potentiel énorme, mais nécessitent des investissements ciblés et une adoption rapide. Enfin, la durabilité est incontournable. Que ce soit sous la pression des régulations ou des attentes des consommateurs, les entreprises doivent intégrer des pratiques plus responsables pour rester compétitives.

Comment mesurer le succès d’une transformation ?

Les indicateurs financiers restent fondamentaux, mais ils ne suffisent plus. Une transformation réussie doit aussi être évaluée à travers des critères comportementaux et culturels. Par exemple, l’adoption des nouvelles pratiques par les équipes est un signe clé de succès. De plus, la satisfaction des clients et des collaborateurs est essentielle.
Si ces deux groupes ne perçoivent pas de bénéfices tangibles, il y a un risque de perte d’engagement ou de fidélité. Enfin, dans un monde où la durabilité devient une priorité, mesurer l’impact écologique et social est devenu incontournable.

« Il ne suffit pas d’avoir une
vision, il faut donner aux
équipes les moyens d’agir. »

Quelles leçons tirez-vous de vos expériences passées ?

Les transformations réussies sont celles qui combinent vision stratégique, exécution rigoureuse et engagement des équipes. Rien ne peut être laissé au hasard : chaque détail compte, du premier alignement des dirigeants à la formation des collaborateurs. Mais surtout, il faut accepter que la transformation n’est jamais une ligne droite. Elle exige flexibilité, adaptation et une capacité à apprendre en chemin.

Il est vital de rappeler que transformer une entreprise est autant une affaire de méthodologie que de leadership. Les dirigeants doivent incarner le changement, en être les premiers promoteurs, mais aussi les premiers apprenants.

Quelle est l’importance de la durabilité dans les transformations d’entreprise, et comment les organisations peuvent-elles en faire une priorité stratégique ?

C’est un véritable levier de différenciation et d’innovation. Les consommateurs, notamment les jeunes générations, l’intègrent dans leurs décisions d’achat. De même, les collaborateurs recherchent des entreprises dont les valeurs correspondent aux leurs. Pour intégrer la durabilité dans une transformation, il faut d’abord la placer au cœur de la stratégie. Cela commence par un diagnostic clair : quel est l’impact environnemental et social actuel de l’entreprise, et quelles initiatives prioritaires peuvent être lancées ? Un autre aspect clé est de mesurer l’impact. De fait, beaucoup d’entreprises lancent des initiatives de durabilité sans suivi précis. Des outils comme les indicateurs ESG (Environnement, Social, Gouvernance) permettent de quantifier les progrès et de démontrer leur valeur auprès des investisseurs et des parties prenantes.

Vous mentionnez l’évolution des comportements des consommateurs et leur impact sur les entreprises.
Comment les organisations peuventelles anticiper ces changements et s’y adapter ?

Les comportements des consommateurs évoluent à une vitesse inédite, souvent accélérée par des crises comme la pandémie ou les avancées technologiques. Pour s’y adapter, les entreprises doivent adopter une posture proactive plutôt que réactive. Cela commence par une compréhension fine des attentes et des frustrations des clients. Une autre approche essentielle est l’agilité organisationnelle. L’entreprise doit être capable de tester rapidement de nouvelles idées, de recueillir des retours et d’itérer. Des méthodologies comme le design thinking ou les sprints agiles peuvent être utilisées pour développer des produits ou services en phase avec les attentes changeantes.

Enfin, il est vital de maintenir une communication ouverte avec les clients. Les entreprises qui réussissent sont celles qui écoutent activement leurs consommateurs et qui sont prêtes à adapter leurs offres en fonction de leurs retours. En intégrant le client dans le processus d’innovation, on améliore non seulement les produits, mais aussi la fidélité à la marque.

La gestion du middle management semble être un point de tension dans les transformations, vous parlez de « souffrance ». Quels outils ou approches recommandez-vous pour mieux les accompagner et réduire leur stress ?

Le middle management joue un rôle central dans la mise en œuvre des transformations, mais c’est aussi l’un des niveaux les plus vulnérables. Ces managers se retrouvent souvent
à devoir équilibrer les attentes stratégiques des dirigeants avec les besoins opérationnels des équipes, ce qui génère une pression importante. Pour les soutenir, il faut commencer par clarifier leur rôle dans la transformation.
Trop souvent, les middle managers se sentent dépassés parce qu’ils ne comprennent pas clairement ce qu’on attend d’eux. Un autre levier important est la communication ascendante. Les dirigeants doivent créer des espaces où les middle managers peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs idées.
Cela peut se faire via des groupes de travail, des sondages ou des entretiens réguliers.
Lorsque ces managers se sentent écoutés, leur engagement augmente considérablement.
Enfin, il est crucial de reconnaître leurs efforts. Le middle management est souvent oublié lorsqu’il s’agit de célébrer les succès d’une transformation. Mettre en avant leur contribution, à travers des récompenses ou simplement des remerciements publics, peut faire une grande différence dans leur moral et leur motivation.

Enfin, quels conseils donneriez-vous à une entreprise qui hésite à se lancer dans une transformation en raison d’éventuels risques et des incertitudes ?

Les entreprises qui stagnent finissent par être dépassées, soit par des concurrents plus agiles, soit par des attentes clients qu’elles ne parviennent plus à satisfaire. Pour réduire les incertitudes, je recommande de commencer par un diagnostic clair de la situation actuelle.
Quelles sont vos forces ? Vos faiblesses ? Quels sont les enjeux externes qui pourraient affecter votre activité dans les années à venir ? Une fois ces éléments identifiés, il est possible de construire une vision de la transformation qui soit ambitieuse mais réaliste. Enfin, il est essentiel d’adopter une approche par étapes.
Plutôt que de tout transformer d’un coup, commencez par des initiatives pilotes. Cela permet de tester vos hypothèses, d’ajuster vos stratégies et de démontrer les premiers résultats à vos parties prenantes. Mieux vaut deux initiatives réussies que cinquante qui échouent. Une transformation bien menée n’est pas une course contre la montre, mais un processus progressif et réfléchi qui délivre des résultats.

« Une transformation
n’est pas une course
contre la montre »