Transformation RSE : les leçons des 30 % qui réussissent

Si la plupart des transformations échouent, les autres ont au moins trois points communs.

Par Ante Glavas
Professeur en Comportement organisationnel
SKEMA Business School.

« Durable », « développement durable », « responsabilité sociale des entreprises » (RSE)… Dans un domaine où les termes abondent, il est essentiel de clarifier ce que nous entendons par RSE. C’est, ici, l’ensemble des stratégies et pratiques commerciales qui contribuent à générer un impact social et environnemental net positif, tout en créant une valeur économique tangible.
Plus de 70 % des initiatives de transformation semblent échouer. Celles qui réussissent ont cependant des points communs, utiles à tout type de transformation ou de changement en général.

Mobiliser l’ensemble du système

En raison de la nature multi-sectorielle et multi-partite de la RSE, toute transformation substantielle exige la participation de l’ensemble des acteurs internes et des parties prenantes clés, y compris les minorités et les groupes défavorisés. Cela contraste avec le changement traditionnel, souvent cantonné à un petit nombre de personnes (comme le conseil d’administration ou des consultants) qui tentent ensuite de piloter le processus de manière descendante. L’Appreciative Inquiry, ou « enquête appréciative », est un exemple de processus ayant fait ses preuves. Lorsque l’industrie laitière américaine a élaboré un plan de durabilité (cf. Glavas & Fitzgerald, 2020), c’est l’ensemble des acteurs qui a été impliqué : agriculteurs, producteurs, transporteurs, détaillants, organisations à but non lucratif, organes gouvernementaux et communautés locales. Ce type de démarches bouleverse également les modèles de gouvernance. Les dirigeants doivent, en effet, renoncer à un certain contrôle et opter pour une approche véritablement ascendante, portée par les acteurs au bas de la pyramide.

Miser sur ses points forts

La majorité des activités de RSE actuelles se concentre sur la réduction des impacts négatifs, comme la diminution de l’empreinte carbone et de la consommation d’eau. Ces éléments sont effectivement au cœur de toute stratégie de RSE. Cependant, une évolution majeure est de privilégier les impacts positifs et régénérateurs : il ne s’agit plus seulement de limiter les conséquences négatives (c’est àdire de faire moins de « mal »), il s’agit plutôt de faire plus de bien, en contribuant au bien-être et à la régénération de l’ensemble de la société et de l’environnement. À cette fin, les organisations doivent s’appuyer sur leur business model et leurs compétences clés. La force d’IBM, par exemple, réside dans sa capacité à analyser et à exploiter les données.

L’entreprise jouit donc d’une position privilégiée pour travailler sur des initiatives comme les villes vertes, les réseaux intelligents et d’autres projets du même acabit. Pour Unilever, cela passe par des pratiques agricoles et de production durables. Pour General Electric, il s’agit plutôt de développer des initiatives autour des projets « EcoImagination » et « EcoHealth ».
Dans le secteur financier, cela se traduit par des actions comme l’investissement à impact ou la microfinance.

Cette approche contraste avec les attentes de nombreux militants en faveur de la RSE. Bien que la réduction des répercussions négatives reste incontournable, il est tout aussi essentiel que chaque entreprise adopte une démarche unique, permettant
d’optimiser ses propres atouts pour produire un impact véritablement régénérateur. De plus, cette approche repose sur les compétences clés de l’entreprise et permet d’incorporer la RSE au cœur de son business model.

Difficile de générer une réelle valeur économique sans une telle intégration.
Et sans création de valeur, ces initiatives risquent de ne pas être soutenues à long terme. Par ailleurs, si les activités de RSE semblent initialement motiver les employés, cette dynamique peut s’inverser avec le temps. En effet, de nombreux collaborateurs subissent déjà une forte pression dans le cadre de leurs responsabilités. La RSE ne doit donc pas être perçue comme une charge supplémentaire, mais plutôt comme une composante de leur travail.

Les points de levier

Dans le cadre des approches systémiques et des processus de changement, les points de levier désignent les éléments du système où le rapport entre l’apport et l’impact est le plus intéressant. Pour identifier ces points de levier, il est indispensable de suivre les deux étapes précédemment évoquées : comprendre la complexité du système, puis identifier ses forces. C’est ainsi qu’il est possible d’identifier des initiatives clés reposant sur ces points stratégiques. Pour reprendre l’exemple de l’industrie laitière, les parties prenantes ont identifié 7 initiatives ciblant 80 % des émissions de gaz à effet de serre.

ALLER AU-DELÀ de la durabilité

Le professeur en comportement organisationnel, Chris Laszlo, affirme que nous devons aller au-delà de la durabilité. Il emploie l’analogie suivante : personne ne souhaite que son mariage ou son partenariat soit simplement « durable ». Le but recherché est l’épanouissement. De la même manière, la RSE ne consiste pas simplement à limiter les dégâts : il s’agit de réfléchir aux moyens permettant de régénérer l’environnement et de voir la société s’épanouir. En poursuivant cet objectif, nos organisations pourront également prospérer.

Alors que les entreprises s’efforcent de créer un impact positif, la RSE permet aux employés d’aligner leurs valeurs personnelles, leurs motivations, leur raison d’être et leur quête de sens avec leur vie professionnelle. Et dans le même temps, les entreprises profitent des gains de motivation et de productivité de leurs collaborateurs.

D’autres pratiques essentielles doivent également être mises en œuvre, telles que le leadership transformationnel, le développement des ressources humaines, la construction d’une culture organisationnelle forte et la mise en place d’infrastructures et de systèmes performants. N’oublions pas que la plupart des organisations n’ont pas été fondées sur les principes de la RSE et qu’elles entament tout juste leur parcours. Les efforts des secteurs associatifs et publics ne permettront toutefois pas d’atteindre, seuls, les Objectifs de Développement Durable (ODD) : pour ce faire, une mobilisation accrue des acteurs privés est indispensable.