#4 - AVRIL 2025
Mitsubishi Chemical Group, devenir global en restant soi-même
Le spécialiste japonais des gaz industriels, de pétrochimie et des thermoplastiques cherche à devenir acteur mondial sans perdre son identité, à travers une nouvelle philosophie : le Kaiteki.
Par Fabien Seraidarian
Directeur de la Valorisation et Directeur du Global Executive MBA SKEMA Business School
Entreprise industrielle d’origine japonaise, Mitsubishi Chemical
Group (MCG) s’est engagée dans une transformation d’envergure : devenir une entreprise globale. L’ingénierie déployée pour porter cette ambition est emblématique de la maturité acquise et des pratiques à l’œuvre dans les entreprises internationales.
UNE PHILOSOPHIE
Longtemps perçu comme une démarche de communication, le management de la transformation procède désormais d’une réelle philosophie porteuse de sens et agissant pour rassembler le corps social et les parties prenantes. Le Kaiteki (voir plus loin) de Mitsubishi Chemical Group fait le pari de la confiance, développe l’esprit d’équipe et façonne un sentiment d’appartenance. Face au gigantisme de l’entreprise, il crée un repère commun au-delà des intentions stratégiques. Nombreux sont les travaux sur les théories de l’engagement : pourquoi et comment m’impliquer dans des projets de transformation démesurés ? La théorie de l’autodétermination (Ryan et Deci, 2017) s’est, par exemple, imposée comme un cadre essentiel pour comprendre la motivation humaine et le bienêtre. Elle fournit un modèle pour examiner les fondements motivationnels de la personnalité, le comportement social et la relation entre les besoins psychologiques fondamentaux et le bien-être, l’épanouissement psychologique et la qualité de vie en général.
En particulier, elle identifie les besoins psychologiques fondamentaux, soulignant que les individus aspirent à la compétence, à l’autonomie et à la relation. Ces trois facteurs sont essentiels à la croissance, à l’intégrité et au bien-être. C’est ce que la philosophie du Kaiteki incarne, en plus de favoriser un engagement durable des collaborateurs.
LE DISCOURS DE LA MÉTHODE
Si le sens s’impose comme un préalable pour s’engager, la démarche de transformation s’érige en modèle pour défier la complexité et faire système.
Les enjeux de durabilité impliquent de dépasser les injonctions paradoxales et de réconcilier ce qui s’est longtemps opposé. Conceptualiser la démarche de transformation permet de s’approprier les défis de l’entreprise et s’affranchir d’une démarche normative ou « sur étagère ». C’est un investissement cognitif pour l’entreprise qui permet de créer des pratiques et des routines pour initier des projets (souvent appelés « streams ») à l’échelle globale : MOT, MOE et MOS (voir plus loin) s’affirment comme des concepts créateurs de valeur qui s’articulent. Voilà de quoi sortir de l’hypocrisie organisationnelle distinguant dans l’entreprise la sphère politique de la sphère de l’action (N. Brunsson, 2003). Cette conceptualisation sert la stratégie (purpose de Mitsubishi) et redonne à la logique corporate de l’entreprise une vraie légitimité dépassant le « simple » suivi des KPI économiques.
LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
La démarche de transformation Our Way, qui repose sur le Kaiteki, oriente les comportements et les pratiques des collaborateurs. Our Way comprend l’intégrité, le respect, la bravoure, la collaboration et la persévérance. Plus largement elle façonne la culture organisationnelle de Mitsubishi Chemical Group. C’est une dimension stratégique pour engager les parties prenantes, bâtir des « coalitions » et relever les défis de l’entreprise. La culture de l’entreprise est un ensemble de pratiques, de marqueurs (rites, symboles, croyances…) tout autant qu’elle définit l’entreprise.
Selon le modèle de K. Lewin l’analyse des forces (force field analysis) permet d’expliciter les forces motrices et les résistances (driving and restrinaing forces) associées à l’impulsion du changement pour structurer ou ajuster chemin faisant la démarche de transformation. Cette activité d’ingénierie implique de questionner la culture de l’organisation pour comprendre et adapter la démarche.
E. Schein propose un modèle pragmatique et actionnable pour appréhender la culture via trois niveaux : les artefacts (visibles et plus ou moins déchiffrables : organisation en open space vs en bureaux, une hiérarchie marquée…), les valeurs (des principes guidant les comportements) et les hypothèses sous-jacentes tenues pour acquises et de l’ordre du préconscient.
La transformation de Mitsubishi Chemical Group repose sur l’élaboration et la valorisation de comportements déterminants pour accompagner les dynamiques de globalisation de l’entreprise, qu’il s’agisse des modalités de collaborations ou de l’usage de l’anglais comme langue de travail.
C’est l’histoire d’une entreprise japonaise (CA : 30 milliards $) spécialisée dans les gaz industriels, la pétrochimie, les thermoplastiques, les matériaux de pointe et le MMA, à l’ère d’une… crise énergétique, environnementale et géopolitique. « Un nouveau tournant », selon les mots de son président, aussi bien pour le monde que pour Mitsubishi Chemical Group (MCG).
Pour influer sur ce nouvel environnement, Manabu Chikumoto le sait : son organisation doit se transformer, devenir un acteur global et atteindre… le Kaiteki.
En japonais, Kaiteki signifie les conditions du « confortable », de l’« agréable ». C’est « ce que le groupe respecte, ce à quoi il aspire » : un état soutenable et profitable à tous, à l’entreprise comme à la société. Une sorte de Nirvana organisationnel au sein d’« une économie circulaire […] protectrice de la planète » : il était une entreprise qui faisait tourner sa transformation autour… du « bien-être ».
BIEN ÊTRE POUR
BIEN RENAÎTRE
« Nous poursuivons sincèrement notre chemin vers la réalisation du Kaiteki, le bien-être des personnes et de la planète »
Manabu Chikumoto
Representative Corporate Executive Officer, President & Chief Executive Officer, Mitsubishi Chemical Group
LES LEVIERS DU KAITEKI (VERS LE KAITEKI)
E pluribus unum
C’est bien connu : l’union fait la force.
Depuis 2005, l’histoire de Mitsubishi Chemical Group est une affaire d’alliages de ses nombreuses entités résumés en un slogan, « One Company, One Team », et un changement de nom : de « Holdings » avec un « s » à « Group » au singulier (2022). Le schéma (voir ci-dessous) ressemble au tableau final d’un tournoi de tennis dont le vainqueur est l’organisation.
C’est un renversement : avant, chaque partie menait une activité ; désormais, le groupe les centralise. « Il fonctionne comme un gouvernement central, explique Frank Shen, Regional Talent Management & DE&I Head de MCG en Chine. Nous nous dirigeons vers un modèle plus intégré pour améliorer notre efficacité et réduire les coûts. » En « cassant les barrières», indique son site, l’organisation « peut réagir rapidement aux changements ».
La verticalité horizontale
« Nous avons une gouvernance centralisée pour mettre en œuvre la transformation globalement », confie Frank Shen. Insufflée par la direction, elle se diffuse horizontalement (ou circulairement, voir plus loin) et, en théorie uniformément, dans toutes les strates du groupe. Mais puisqu’elle vient d’en-haut, il a d’abord fallu changer le top management. Frank Shen prend l’exemple du Belge Jean-Marc Gilson, alors PDG de Roquette, débauché en 2020 « pour diriger la transformation à l’échelle mondiale ». Marc Gilson fut le premier PDG à l’étranger de la plus grande entreprise chimique du Japon et l’un des rares PDG non japonais au Japon.
La pensée Kaiteki
Le Kaiteki n’est pas seulement une finalité, c’est aussi une philosophie dont chaque employé est adepte. Pour assurer son propre bien-être et, par extension, celui des parties prenantes et de la planète. Les principes de cette pensée lui sont offerts pour « guider la multitude de décisions » qu’il a à prendre au quotidien et « sa façon d’interagir avec ses pairs », afin d’avancer dans la même direction. Une « histoire d’intégrité et de respect des autres » qui repose aussi sur le « courage », la « collaboration » et la « persévérance ».
Le Kaiteki n’est pas seulement une finalité, c’est aussi une philosophie dont chaque employé est adepte. Pour assurer son propre bien-être et, par extension, celui des parties prenantes et de la planète. Les principes de cette pensée lui sont offerts pour « guider la multitude de décisions » qu’il a à prendre au quotidien et « sa façon d’interagir avec ses pairs », afin d’avancer dans la même direction. Une « histoire d’intégrité et de respect des autres » qui repose aussi sur le « courage », la « collaboration » et la « persévérance ».
L’ambition du Kaiteki est de transformer durablement la culture de l’entreprise pour mieux faire émerger de nouveaux modes de management : de la Technologie et de l’innovation (MOT), de l’Économie (MOE) et de la Sustainability (MOS). Pour les alimenter, faire tourner ces trois axes et la roue de l’organisation, MCG a deux convictions : l’investissement dans la santé physique, mentale et environnementale des employés et le développement de compétences distinctives. Une approche par les ressources qui ne se limite pas aux capitaux humain et financier. Tous les capitaux sont sujets à la transformation : naturel, social, intellectuel et manufacturé.
C’est à la croisée de la philosophie Kaiteki et du « Kaiteki Management system » que l’entreprise génère de la valeur, la « Kaiteki value ».
Tech for good
L’une des voies du Kaiteki est l’innovation technologique. Ce que le groupe appelle « la transformation verte » (« green transformation »), indispensable au leader mondial des thermoplastiques et des composites hautes performances. « Cet engagement, explique MCG, nous pousse à répondre aux exigences environnementales et sociétales, tout en créant une nouvelle valeur ajoutée plus durable pour nos parties prenantes. » Pour faire la différence et s’inscrire dans cette démarche, MCG repositionne son offre sur la qualité et la personnalisation. « Nous nous concentrons sur les matériaux de spécialité », précise Frank Shen, des matériaux spécialement conçus pour une application propre à un client.
Ces solutions adaptées soutiennent des objectifs de durabilité en rendant des secteurs comme l’aéronautique ou l’automobile plus efficaces.
LE KAITEKI EN QUESTIONS
Parle-t-il à tout le monde ?
Une transformation culturelle ne se décrète pas. « Plusieurs entités locales n’ont pas encore intégré l’état d’esprit global du groupe », constate Frank Shen. « La gestion du changement est complexe : mettre en place quelque chose de nouveau ne va pas de soi. Nous devons éduquer les collaborateurs au changement. Frank Shen prend un exemple parlant : « La coutume, dans de nombreux territoires de MCG, et même au siège, était de parler japonais. Mais dans le cadre de notre internationalisation, le groupe a décidé de promouvoir la pratique de l’anglais. Ce que beaucoup de nos collaborateurs japonais ont du mal à accepter. » L’organisation elle-même n’est pas exempte de contradictions : alors que les réunions sont menées en anglais, les documents sont encore systématiquement traduits dans la langue originelle de MCG. « De même, ajoute Frank Shen, nous disposons d’un portail interne centralisé, appelé Chemipal, pour promouvoir notre stratégie, notre vision, le message des dirigeants, les nouvelles du groupe et les activités globales, comme des événements DE&I. »
Mène-t-il à un nouveau leadership ?
Par essence, Our Way et Forging the Future induisent le changement.
Parmi ses valeurs, la « valorisation de la diversité », la « souplesse », « l’agilité » et la prise d’initiative sont en bonne place. Une rupture avec « le mode de pensée traditionnel japonais » que Frank Shen dessine sous des traits plus directifs et patriarcaux : « les femmes y étaient traditionnellement dans une position subordonnée » ; et les employés appliquaient strictement les ordres de leur supérieur.
Comment se diffuse-t-il ?
En réseau. « À l’échelon régional, nous avons construit un réseau de transformation, clarifie le Regional Talent Management & DE&I Head de MCG en Chine. Nous avons invité les parties-prenantes clés à être des champions du changement. » Ces ambassadeurs sont les apôtres du Kaiteki auprès des managers locaux.
Est-il un objectif ou un idéal ?
Les deux. La mise en pratique de la philosophie Kaiteki transforme Mitsubishi Chemical Group, sans que l’idéal qu’il représente ne soit atteint : le Kaiteki est une posture de transformation permanente. Et si c’était un modèle en soi ?
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