Suez, le traitement du temps et du réel

Depuis l’OPA de Veolia, le spécialiste français du traitement de l’eau et des déchets doit mener une transformation culturelle express.

En 2022, Suez a dévoilé sa stratégie pour renaitre, après l’acquisition d’une partie de ses activités par Véolia. Cette situation implique de refonder la raison d’être, clarifier les orientations stratégiques et recréer une communauté de destin avec l’ensemble des collaborateurs et les parties prenantes. C’est, de fait, une transformation forcée qui s’impose mais l’adage nous rappelle que « pendant les travaux, la vente continue » : les efforts de transformation doivent porter leurs fruits au plus tôt dans un contexte concurrentiel intense et en plein essor. Le recentrage sur les activités eau et déchets s’accompagne de forts investissements, d’acquisitions et d’une dynamique de croissance à l’international.

Cette stratégie implique de bâtir une organisation et de s’appuyer sur des capacités stratégiques. Plusieurs logiques portent la transformation de Suez. Le développement des compétences et du leadership est majeur pour porter cette ambition et engager les collaborateurs. C’est le sens des différents piliers du nouveau modèle de leadership.

CHAQUE JOUR, SUEZ ALIMENTE EN EAU POTABLE PRÈS DE 70 MILLIONS DE PERSONNES DANS LE MONDE.
NOS SOLUTIONS AU SERVICE DES COLLECTIVITÉSET ENTREPRISES SUR SUEZ.COM/ILYASUEZ

LE RAPPORT AU TEMPS

Dans cette course qui s’engage, le rapport au temps est critique. D’abord, parce que la transformation s’impose pour réinitialiser le développement de Suez et implique de formaliser des objectifs, c’est-à-dire de définir des jalons, de s’engager pour rendre des comptes. D’autre part, parce que le temps n’est pas linéaire et qu’à la gestion du quotidien s’ajoutent différents chantiers, dont le développement du leadership pour répondre aux ambitions de croissance. La complexité de la transformation engagée au sein de Suez est de faire converger les différentes dynamiques à l’œuvre – recherche et développement, investissements et efforts de croissance – avec le modèle social et le leadership des équipes. Dans la pensée de Norbert Elias (Du Temps, 1996), le temps n’est pas qu’un instrument de repérage pour se synchroniser, il fait faire l’expérience de la durée, et le rapport au temps fait prendre conscience du changement dans sa complexité. Développer le leadership s’inscrit d’autant plus dans le temps long dans un environnement ou l’immédiateté s’érige en valeur. Hartmut Rosa (Accélération : une critique sociale du temps, 2010) nous rappelle que l’accélération est un marqueur majeur de nos sociétés contemporaines. Pour lui, nous vivons dans une époque que l’on peut qualifier de modernité tardive, au sein de laquelle la vitesse du changement social atteint un rythme intragénérationnel. Le temps est le produit d’une construction sociale au sein de l’entreprise, il peut devenir source de conflits, d’autant plus dans un contexte de transformation complexe. Delphine Batiot, directrice Talents de Suez (voir plus loin) ne dit pas autre chose.

LA CONFRONTATION AU RÉEL

Les orientations stratégiques projettent le développement de Suez et reposent sur des hypothèses explicites ou plus implicites. Au quotidien, la confrontation au réel implique de réviser les intentions et les objectifs pour ajuster, arbitrer, apporter le support et les ressources nécessaires. Et in fine créer une organisation apprenante. L’évolution de l’environnement fait de la stratégie un phénomène organisationnel (H. Mintzberg, 1999) : la capacité à mener les transformations, à mettre en œuvre, devient déterminante. Les entreprises ont gagné en efficacité en développant de nouvelles pratiques. La mise en place d’un transformation office s’impose pour piloter les transformations d’envergure : sur le plan opérationnel, il s’agit d’apporter un soutien aux équipes, de permettre l’accès à des ressources, de coordonner les actions ; et sur le plan stratégique, à promouvoir une vue systémique de l’organisation. L’accompagnement des collaborateurs ne se limite plus à des formations, mais s’inscrit dans la durée. Et les parcours s’articulent davantage avec les enjeux de transformation de l’entreprise. En se confrontant au réel, la transformation s’incarne davantage dans l’expérience des collaborateurs.

SUEZ

Un nouveau modèle de leadership

Pour faire évoluer la culture

Dans un marché des services à l’environnement en pleine évolution, le spécialiste français de la gestion de l’eau et des déchets accélère sa transformation. Il s’est doté pour cela d’un nouveau modèle de leadership pour accompagner la mise en œuvre de sa stratégie.

Depuis trois ans, SUEZ, le spécialiste de l’eau et des déchets accélère sa transformation. Les mots sont de Delphine Batiot, sa directrice Talents : « Nous menons des transformations dans un secteur qui est lui-même dans une dynamique de changement importante. Un exemple dans le domaine des déchets, nous sommes, collectivement, passés d’une logique d’enfouissement à une logique de valorisation, pour transformer ces déchets en nouvelles matières ou en énergie ». Voilà qui rend palpable la dynamique de changement à l’œuvre en interne. Depuis 2022, le Groupe a de nouveaux actionnaires, et une nouvelle stratégie. « Notre stratégie fixe un cap clair pour devenir le partenaire de confiance des solutions circulaires dans l’eau et les déchets, explique Delphine Batiot. Pour la mettre en œuvre, nous avons fait évoluer notre modèle opérationnel et notre organisation, avec un recentrage sur nos deux cœurs de métier : l’eau et les déchets. »

« Quelle que soit la qualité d’une stratégie, si la culture organisationnelle ne s’aligne pas sur elle, le succès n’est pas garanti. »

Laurent-Guillaume Guerra
Directeur Ressources Humaines
& directeur Santé Sécurité

QUATRE PILIERS POUR FAIRE ÉVOLUER LA CULTURE

Au menu de la transformation culturelle de SUEZ : un nouveau modèle de leadership. « Il propose un socle de valeurs commun, pour inspirer chacun au sein de l’entreprise et contribuer à faire évoluer la culture du Groupe », signifie Laurent-Guillaume Guerra directeur Ressources Humaines & directeur Santé Sécurité. Ce modèle repose sur quatre piliers :

Construire l’avenir

« Avec ce pilier, nous avons souhaité encourager les comportements qui placent nos clients au cœur de nos actions, en anticipant leurs besoins, mais aussi en promouvant des pratiques de développement durable », formule Delphine Batiot.

Transformer l’essai

« C’est notre capacité à être irréprochable dans l’exécution de nos engagements, à dire ce que l’on fait et à faire ce que l’on dit. »

Ensemble pour aller plus loin

« Il met l’accent sur la collaboration, qui est un catalyseur de succès. »

Révéler les talents de chacun

« Il souligne la notion du care et le fait de faire grandir l’ensemble des salariés de l’entreprise. »

L’EXEMPLARITÉ COMME MOTEUR

Pour mener à bien ces changements culturels, le Groupe a procédé par étapes. D’abord, en menant une enquête managériale auprès d’un panel de 8 000 cadres : « Nous leur avons demandé d’évaluer un certain nombre de comportements chez leur manager. Cela a constitué une sorte de référence, un point 0 à partir duquel nous avons pu définir les priorités sur lesquelles nous devions travailler « collectivement ». Puis nous avons fait une évaluation 360°, basée sur notre modèle de leadership, de tous nos senior managers, soit environ 250 managers. Avec le soutien d’un coach, chacun a pu établir un plan de développement individuel. Notre parti pris, c’est que les change owners sont les managers. »

Le nouveau modèle de leadership du Groupe structure tous les processus RH de l’entreprise, du recrutement, au développement des talents et à la manière dont est évaluée la performance. Il constitue un référentiel commun, pour l’ensemble des collaborateurs, quelle que soit leur position dans l’entreprise.

MESURER LE CHANGEMENT CULTUREL

Comment s’assurer d’un changement d’état d’esprit, d’habitudes, de comportements ? « Pour d’autres types de transformation, il y a des indicateurs très clairs, que vous pouvez définir et mesurer, des indicateurs financiers par exemple. Quand cela concerne l’humain, c’est un peu moins évident », reconnaît Delphine Batiot. SUEZ s’appuie en particulier sur sa tradition des enquêtes internes, car ce qui ne se voit pas se traduit, mais sa directrice Talents le sait : « La mesure est un sujet clé. Nous prévoyons d’ailleurs de conduire une seconde enquête managériale fin 2025 pour évaluer l’effet des plans d’actions déployés depuis 2024 ».Le nouveau modèle de leadership du Groupe structure tous les processus RH de l’entreprise, du recrutement, au développement des talents et à la manière dont est évaluée la performance. Il constitue un référentiel commun, pour l’ensemble des collaborateurs, quelle que soit leur position dans l’entreprise.

UN PROCESSUS CONTINU

La transformation culturelle de SUEZ n’est pas finie. À mesure qu’elle se déploie, des questionnements se font jour. Et la façonnent à leur tour. « Ces comportements s’adressent à tous », indique le magazine du Groupe, mais « chacun doit se les approprier ». Une illustration est proposée : « Je suis attaché d’exploitation : que signifie pour moi “être orienté clients” ou “donner l’exemple” ? ». Il faut que « chacun comprenne ce que cela veut dire, concrètement, dans son quotidien. Et cela prend du temps », complète Delphine Batiot.

Car une transformation culturelle se fait sur le long terme. Une fois la stratégie mise en place, il faut la faire connaître, la faire comprendre, s’assurer qu’elle soit diffusée et que chacun se l’approprie. Mais le temps ne s’apprécie pas toujours de la même manière. « C’est l’un des défis en matière de transformation, conclut Delphine Batiot. Trouver le bon rythme, entre ceux qui souhaitent aller plus vite, et ceux pour qui cela va déjà trop vite. Cette question du timing est essentielle pour faire adhérer le plus grand nombre au changement, et s’assurer de la réussite de notre stratégie.

« Il ne faut pas que la transformation reste un concept de hauts étages : les collaborateurs doivent en mesurer l’impact sur leur job »

Delphine Batiot
Global Head of Talent,
Senior Vice-President

40 000

employés

pays

8,9

MDS €

chiffre d’affaires en 2023

millions

de personnes desservies en eau potable dans le monde

+ DE

millions de personnes bénéficiant de nos services d’assainissement

7,7

TWH

d’énergie produite à partir des déchets et des eaux usées