#4 - AVRIL 2025
Nexans, la maïeutique des câbles
Poser des questions et accoucher d’une vérité, c’est la démarche de simplicité vers laquelle s’est tournée l’entreprise française pour « électrifier le futur » d’un monde devenu trop complexe.
Avec le développement international de l’entreprise et la diversité des besoins des clients, la démarche engagée par Nexans s’est d’abord enracinée dans la volonté de faire face à la complexité croissante des opérations. Au-delà, les enjeux de durabilité ont mis à jour des injonctions contradictoires qui ont conduit les dirigeants à repenser plus largement le modèle, jusqu’à conceptualiser le modèle de management E3 : structurant la raison d’être, ce cadre guide l’action au quotidien, façonne les comportements et accompagne la prise de décision. Nexans définit les standards de son activité pour concilier l’humain et l’éthique des affaires de son écosystème. Plusieurs logiques sont remarquables dans cette dynamique de transformation.
UN CHANGEMENT COGNITIF
C’est Kurt Lewin, pionnier dans l’étude psychosociale des groupes, qui a forgé les principes fondateurs des approches contemporaines du changement. Face à lui, pour appréhender les réactions psychologiques, il faut respecter trois séquences : Unfreeze, Move et Refreeze. En clair, il faut commencer par désapprendre, puis prendre le temps d’appréhender les solutions (il y a souvent une multiplicité de causes ou de corrélations expliquant une situation) et mettre en œuvre de nouvelles pratiques. C’est le sens de la réflexion posée par Gwenaël Gilbert : « tout ce que j’ai appris en école d’ingénieur ne vaut plus rien ». Bien plus qu’un modèle c’est un changement de paradigme qu’opère le modèle E3 déployé par Nexans. Ce qui est déterminant est donc d’apprendre à désapprendre : comment s’affranchir de l’inertie résultant des représentations, des routines, des modes opératoires ou encore des templates et outils, des pratiques qui devront être réinterrogées ? C’est un préalable pour définir collectivement un nouveau regard et une organisation en résonance avec l’évolution de l’environnement, et la vision portée par l’entreprise.
VP et CEO, Nexans Brésil
LEADERSHIP ET INTELLIGENCE COLLECTIVE
Le temps du leader charismatique s’efface désormais au profit d’un leadership plus « distribué ». En façonnant son modèle E3, le directeur général de Nexans Christopher Guérin exerce son leadership en proposant un nouveau cadre pour agir, et installer de nouvelles représentations et approches pour considérer la performance. Mais c’est au corps social de s’en emparer et de déterminer comment cette perspective s’inscrit dans les situations professionnelles des équipes et des collaborateurs. Le leadership distribué favorise le partage et la mobilisation de l’expertise à tous les niveaux de l’organisation créant les conditions pour engager les dynamiques de changements. Ce type de leadership porté par le nouveau modèle E3 requiert des niveaux élevés de confiance, de transparence et de respect mutuel. Ce modèle donne aux managers et décideurs de Nexans une légitimité pour exercer et développer leur leadership qui est, de fait, « distribué » et concourt à un plus fort engagement des collaborateurs. Au-delà de leur expertise, se développent des pratiques d’intelligence collective et une plus forte interdépendance entre les rôles pour faire face à la complexité.
MIEUX VAUT
(UN PEU)
MOINS
MAIS
(BEAUCOUP)
MIEUX
UN CONTEXTE ÉLECTRIQUE
De bien des façons, Nexans est connectée au monde. Par les câbles qu’elle produit, par le cuivre qu’elle recycle, par le courant qu’elle fait passer, et dont les data centers, les éoliennes ou les fermes solaires profitent. Seulement ce monde, est entré en « permacrise ». « Par le passé, les événements mondiaux étaient généralement linéaires. Aujourd’hui, les crises prennent plusieurs formes. Elles sont profondément enracinées, plus intenses, ont un impact à l’échelle mondiale et semblent permanentes », explique son rapport intégré. Depuis Rio de Janeiro, Gwenaël Gilbert va plus loin. Son VP & CEO Brésil le dit tout cru : « tout ce que j’ai appris en école d’ingénieur ne vaut plus rien ». À l’époque, en 2005, « nous étions dans un monde d’abondance, ce qui permettait d’imaginer des modèles de croissance infinie ». Mais « ce monde-là est terminé, nous sommes en train de basculer dans un monde de rareté ». Il faut donc « apprendre à désapprendre », à se brancher sur courant alternatif, et c’est là qu’intervient le modèle E3.
UNE TRANSFORMATION MODÈLE
Mis en place en 2021, le modèle E3 « propose d’induire un véritable changement de paradigme ». Il est au cœur de SHIFT, le programme de transformation de Nexans.
Sortir du paradoxe
« Les managers d’aujourd’hui sont écartelés entre des modèles qui incitent à vendre plus mais à polluer moins. Ils sont pris dans des injonctions paradoxales du matin au soir », pointe Gwenaël Gilbert. Pour en sortir, le modèle E3 se focalise sur l’objectif à long terme : quand « la vision occidentale » classique revoit la stratégie au moindre imprévu, la vision dont s’inspire Nexans fait de « toute crise une opportunité sans jamais remettre en cause l’objectif à long terme ». Du haut de ses trois piliers, le modèle E3 impose de « sortir des silos » et « force les managers à adopter une vision holistique », à « prendre des décisions qui vont permettre de générer de la valeur pour l’entreprise et pour les investisseurs, mais pas à n’importe quel prix ».
Les trois « E » sur un pied d’égalité
« Economie », « Environnement », « Engagement » : un pour tous et tous pour un. Le modèle E3 est un modèle de mousquetaires, « un modèle intégré » où aucun des trois « E » n’a d’autorité sur l’autre. « On a appris, ces dernières années, à prendre des décisions multifacettes », résume Gwenaël Gilbert. Il prend un exemple : « Dans notre usine, au Brésil, nous mettons en place des plans d’amélioration continue. La nouveauté, cette année, c’est que tous les projets présentés devaient avoir un impact sur au moins deux des trois dimensions du modèle. Si un projet vise à améliorer la rentabilité au détriment des autres composantes, il n’est pas retenu. De cette façon, toutes les décisions que nous prenons sont cohérentes. » Et Gwenaël Gilbert n’a de cesse de l’assurer : la contrainte est mère de créativité.
Le coup de la simplicité
« Quand je suis arrivé au Brésil, en 2021, un de mes objectifs personnels était d’avoir une croissance négative, autrement dit de ne pas vendre plus, de ne pas augmenter ma top line, voire de la réduire légèrement. » Non, Gwenaël Gilbert n’a pas pour but de secourir la concurrence. Avec le modèle E3, Nexans annonçait, la même année que son arrivée, vouloir se recentrer sur « son cœur de métier » : l’électrification. Une décision marquée par la volonté de « simplifier pour amplifier », de faire mieux avec moins. Au Brésil, Gwenaël Gilbert s’est séparé de la moitié de ses clients. À l’échelle globale, le groupe a réduit son portefeuille de 17 000 à 4 000 à clients. « C’est contre-intuitif, mais certains clients étaient plus profitables que d’autres qui ne généraient que de la complexité. On fait du profiling de nos clients, c’est le modèle des assurances. » Quand le VP & CEO du groupe au Brésil parle de « clients profitables », il ne parle pas que du premier « E » du modèle E3, il parle des trois. « Nous avons un indicateur, le return on carbon employed qui me permet de savoir quelle est la valeur financière créée pour chaque tonne de CO2 émise sur les scopes 1, 2 et 3 pour chacun de mes clients. » En 2023, cette simplification a conduit le groupe à une baisse de 40 % de ses émissions de gaz à effet de serre (scopes 1-2-3). Chez Nexans, on parle de croissance sélective. Pour qu’une unité puisse croître, elle doit démontrer que son projet est en ligne avec les trois piliers, sans faire augmenter la complexité.
Vous avez dit « décroissance » ?
Si « le volume n’est pas l’objectif ni la priorité de Nexans », Gwenaël Gilbert tient à ce que personne ne l’oublie : « nous sommes une entreprise, nous avons obligation de générer des résultats. Une entreprise qui ne fait pas de résultats, c’est une entreprise qui n’investit pas. Et une entreprise qui n’investit pas, est une entreprise qui n’a pas d’avenir. » Chez Nexans, on parle de « croissance sélective ». Pour qu’une unité puisse croître, elle doit démontrer que son projet est en ligne avec les trois piliers. La complexité ? Elle « freine la rentabilité ». L’utilisation de moins de matières premières et la réduction des émissions de carbone ? Elles « améliorent la rentabilité et augmentent les bénéfices ». La réduction du portefeuille clients ? Elle s’est accompagnée d’une hausse de 165 % de la valeur du carnet de commandes, en trois ans.
Électrifions le monde, ensemble.
Chez Nexans, nous croyons que l’avenir est électrique – et il commence avec vous.
De la connexion des parcs éoliens aux foyers du monde entier, nous concevons des câbles et solutions innovantes pour toute la chaîne de l’électrification. Ingénierie, installation, maintenance, recyclage : nous accompagnons nos clients à chaque étape pour anticiper les besoins de demain. Cette année, notre impact a franchi un nouveau cap, prouvant que performance et responsabilité vont de pair.
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8,5 mds €
chiffre d’affaires courant 2024
11,4 %
marge EBITDA ajustée
+13 %
croissance organique sur l’activité Electrification
– 40 %
baisse des émissions de CO2 (full scope)
3,7 millions
bénéficiaires des projets de la Fondation Nexans
28 500
talents dans 41 pays
