#4 - AVRIL 2025
Edenred, l’appétit vient en mangeant
Plus qu’une adaptation à un nouvel environnement, l’histoire récente de l’entreprise française, spécialisée dans les solutions de paiement à usages spécifiques, est un exemple de discipline organisationnelle.
On pense d’abord au Ticket Restaurant, et à ce qu’il est devenu : une carte ou une appli’ qu’on utilise à la pause déj’. Ce à quoi on pense moins, c’est à ce que Julien Tanguy appelle « la partie immergée de l’iceberg ».
En moins de 15 ans, Edenred est passée « d’un imprimeur de tickets à une boîte tech’ ».
1962
Création du Ticket Restaurant® par Jacques Borel.
1983
Ticket Resturant intègre le groupe Accor sous le nom d’Accor Services.
2010
Scission des activités hôtellerie et services du groupe Accor : Accor Services devient Edenred et fait du numérique un pilier de sa stratégie.
2014
Autorisation de la dématérialisation du titre restaurant en France et création de la carte Ticket Restaurant®.
2021
Lancement de Ticket Restaurant® 100 % digital, une carte virtuelle intégrée aux smartphones
« La transformation a été permanente, renchérit le directeur général Finance de la marque au cercle rouge. Ce qu’on peut faire aujourd’hui avec la data ou l’IA, on ne savait pas le faire il y a 10 ans. On n’imaginait même pas que ce soit possible. » L’histoire d’Edenred, c’est l’histoire d’une entreprise qui sait saisir chaque opportunité :
Pour en arriver là, l’entreprise française s’est triplement transformée.
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DE L’ASSIETTE AU PÉAGE
Tout commence par son cœur de métier. Dès 2010, Edenred saisit la digitalisation au vol et mène sa première révolution dans la restauration. En une décennie, le bout de papier qui vous sert à payer la formule « Petit creux » de la boulangerie d’à-côté devient une carte puis une appli’ : « en 2016, le paiement mobile arrive en France et nous sommes les premiers à être dans les Wallets », se souvient Julien Tanguy. La lunch box de la digitalisation est ouverte : Edenred peut nourrir l’ambition de développer de nouveaux produits et services numériques. L’entreprise « capitalise » sur ses investissements technologiques et développe son offre de systèmes de paiement à usages spécifiques au service des entreprises, des salariés et des commerçants. Jusqu’à se développer à l’international : « on travaille avec Nubank au Brésil, l’une des plus grandes banques digitales au monde. Leurs clients peuvent commander dans leur application mobile un tag Edenred pour payer le péage. C’est l’évolution de nos métiers », résume l’alumnus SKEMA.
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LE DESSOUS DE LA CARTE
« Aujourd’hui, on recrute chez Google, Amazon, Paypal… On n’a pas du tout les mêmes équipes qu’il y a 10 ans », remarque Julien Tanguy. Sous la transformation visible des produits Edenred, c’est toute la mécanique interne qui a évolué. De nouveaux métiers sont apparus : « avant ces nouvelles solutions, la notion de chef de produit n’existait pas chez nous ».
De nouvelles méthodes de travail sont devenues nécessaires : « On ne travaille plus en cycle en V. Je n’aime pas ce terme, mais on est plus agiles : on se crée des paliers d’évolution qu’on revoit très régulièrement ». Et plus on investit dans la technologie, plus la technologie vous transforme : « le développement de l’IA et des chatbots changent les process ». D’où un besoin vital d’accompagner ce changement, de proposer à ses 13 000 collaborateurs une « formation permanente ». D’autant plus que changer de métiers, c’est aussi changer de risques : « aujourd’hui, les risques principaux sont liés à la sécurité informatique ».
Pour sa sécurité comme pour son « core business », Edenred reste une entreprise qui investit sur elle-même : « par exemple, notre plateforme de paiements nous appartient. Mais si « avant, tout se faisait en interne », aujourd’hui l’entreprise « va aussi chercher des briques qui existent sur le marché ».
DIGITALISATION
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LA TRANSFORMATION-ACQUISITIONS
Sa transformation « produits » a fait d’Edenred une entreprise souple et dynamique, un port technologique capable d’accueillir d’autres navires, pour faire grandir le groupe. « Nous avons l’ambition de diversifier notre portefeuille d’activités, assume Julien Tanguy. Cela peut se faire en interne, mais les fusions-acquisitions permettent d’accélérer le processus. » Et pour cause, l’ambition d’Edenred est « d’être la plateforme mondiale de référence pour les acteurs du monde du travail », selon son président-directeur général Bertrand Dumazy, dans un communiqué publié en 2023 à l’occasion du rachat de Reward Gateway pour 1,3 milliard d’euros. Le rachat du spécialiste britannique des plateformes d’engagement des salariés est « un gros investissement pour nous », reprend Julien Tanguy. Chacun de ces rachats fait à son tour évoluer la société-mère : « en l’occurrence, c’est un produit qu’on n’avait pas, quelque chose de très différent de ce qu’on faisait auparavant. Il faut donc aller chercher de nouveaux profils, les former… »
Le choix des candidats est stratégique : « quand on fait une acquisition, on achète trois choses : une technologie, des clients et surtout une équipe. Savoir à quoi ressemble une technologie, c’est facile ; un portefeuille client, c’est un peu plus compliqué ; une équipe, c’est une autre histoire. Il faut trouver l’équilibre : intégrer la nouvelle entreprise qu’on a achetée sans casser la croissance ».
LA TRANSFO’ D’EDENRED EN TROIS CHIFFRES
100%
des nouvelles solutions sont digitales
Edenred fait la démonstration de la transformation de sa chaîne de valeur pour répondre aux enjeux de l’environnement impliquant une digitalisation toujours plus intense des
opérations et la mise en œuvre d’une stratégie de croissance.
Cette démarche est d’autant plus emblématique qu’elle a été initiée il y a plus de 10 ans, installant une transformation permanente et soutenue au sein de l’organisation. Son succès résulte de la combinaison de plusieurs logiques et de l’émergence de « capacités stratégiques dynamiques ».
La digitalisation de la chaîne de valeur implique d’appréhender trois perspectives (Reis et al, 2018) :
Pour en arriver là, l’entreprise française s’est triplement transformée.
Le temps des visionnaires
Pour faire face à un environnement devenu insaisissable, parfois caractérisé par les acronymes VUCA ou BANI, les présupposés de la pensée stratégique ont été questionnés dans les années 1990. C’est ainsi que l’approche proposée dans les années 1980 par Michael Porter, et héritée de l’économie industrielle, s’est vue largement critiquée. Des approches alternatives ont été élaborées, parmi lesquelles l’intention stratégique et l’approche fondée sur les ressources. Jusqu’alors il s’agissait de formuler une analyse stratégique sous contraintes visant d’abord à évaluer l’évolution des marchés (modèle structure-conduct-performance) pour caractériser les avantages concurrentiels.
Les nouvelles perspectives ne visent plus à s’adapter à l’environnement, mais plutôt à chercher à le transformer, en modifiant les facteurs clés de succès à son profit, à partir d’un management spécifique des ressources et compétences. Désormais, il s’agit de faire émerger le purposeful leadership de l’entreprise, portant une vision qui exprime rêve, démesure ou encore déviance au regard des standards établis.
Une approche par les ressources (resource-based-view)
L’articulation des trois perspectives : « technologie », « organisationnelle » et « métiers » a permis à Edenred de transformer l’entreprise et de faire de la digitalisation un levier de croissance et de création de valeur. Par l’utilisation des nouvelles technologies, la chaine de valeur s’affranchit des contraintes physiques et permet d’homogénéiser les outils de production, même s’il est nécessaire de s’adapter aux contraintes et attentes des différents marchés.
Pour révéler le potentiel de la digitalisation, Edenred a développé des capacités dynamiques définies comme « l’aptitude d’une firme à intégrer, construire et reconfigurer des compétences internes et externes en réponse aux environnements en évolution constante » (Teece et al., 1997).
Plusieurs capacités dynamiques qu’il s’agisse de l’acquisition d’entreprises technologiques pour accélérer la digitalisation et renforcer la compétitivité de la chaîne de valeur, de l’accompagnement des transformations métiers ou du réagencement de l’organisation et de l’impact sur les fonctions supports et les activités secondaires (cybersécurité, par ex.) ont émergé et se sont renforcées au fil du temps pour installer de nouvelles pratiques, créer des routines et sécuriser le développement des activités.
Gouvernance et pratiques managériales
Les managers jouent un rôle majeur dans cette reconfiguration des ressources et compétences, de telle sorte que l’on peut introduire en amont le concept de capacités dynamiques managériales (Adner et Helfat, 2003). Finalement, l’émergence des capacités dynamiques s’appuie sur les managers et la gouvernance de l’organisation.
La transformation d’Edenred illustre l’importance pour les managers de faire preuve d’intrapreneuriat, ainsi que d’un certain degré d’anticipation conjugué à un sens aigu des affaires. D’autres caractéristiques fondamentales sont déterminantes pour développer ces capacités dynamiques managériales :