Copernic en entreprise : sujets, levez-vous !

Et si l’entreprise était une démocratie ?
Depuis la fin des années 1980, les organisations s’orientent vers des modèles plus distribués, desquels émergent des « sujets ».

Par Sophie Botte
Professeur de Management, SKEMA Business School

Et par Fabien Seraidarian
Directeur de la Valorisation et directeur du Global Executive MBA, SKEMA Business School

L’intérêt pour le développement de nouvelles organisations de travail, de cadres de gestion ou de méthodes de production a marqué l’histoire économique récente depuis la fin du XIXe siècle. Cependant, depuis les années 1980, l’histoire s’accélère et une succession de modes managériales (Midler, C., 1986, Abrahamson, E., 1986, Abrahamson et Fairchild, 1999) a séduit les entreprises qui se sont lancées, avec plus ou moins de succès, dans de vastes projets de transformation des modèles organisationnels et d’introduction de nouvelles pratiques.

DÉ-CONJONCTION DE SUBORDINATION

Longtemps perçu comme une démarche de communication, le management de la transformation procède désormais d’une réelle philosophie porteuse de sens et agissant pour rassembler le corps social et les parties prenantes. Le Kaiteki (voir plus loin) de Mitsubishi Chemical Group fait le pari de la confiance, développe l’esprit d’équipe et façonne un sentiment d’appartenance. Face au gigantisme de l’entreprise, il crée un repère commun au-delà des intentions stratégiques. Nombreux sont les travaux sur les théories de l’engagement : pourquoi et comment m’impliquer dans des projets de transformation démesurés ? La théorie de l’autodétermination (Ryan et Deci, 2017) s’est, par exemple, imposée comme un cadre essentiel pour comprendre la motivation humaine et le bienêtre. Elle fournit un modèle pour examiner les fondements motivationnels de la personnalité, le comportement social et la relation entre les besoins psychologiques fondamentaux et le bien-être, l’épanouissement psychologique et la qualité de vie en général.
En particulier, elle identifie les besoins psychologiques fondamentaux, soulignant que les individus aspirent à la compétence, à l’autonomie et à la relation. Ces trois facteurs sont essentiels à la croissance, à l’intégrité et au bien-être. C’est ce que la philosophie du Kaiteki incarne, en plus de favoriser un engagement durable des collaborateurs.

Dans les années 1970 déjà, apparaissent divers modèles participatifs et d’auto-organisation. En 1985, Robert Dahl suggère d’étendre les principes démocratiques aux structures économiques, considérant que les pratiques qui en découlent permettent d’accroître la valeur de l’organisation.
La structuration de l’organisation et sa gestion via un modèle non hiérarchique et bureaucratique cherchent à éliminer les relations de subordination. La posture et le rôle des managers sont réinterrogés, allant parfois jusqu’à les nommer de façon démocratique. Enfin, l’autonomie des collaborateurs dans leurs activités invite à redéfinir les conditions de travail, le suivi voire la définition des objectifs et à engager des actions de développement personnel.

UN SUJET QUI CHANGE TOUT

Les expérimentations se développent s’inspirant du modèle holacratique ou des sociocraties pour façonner un cadre organisationnel cherchant à réconcilier les enjeux économiques avec la quête de sens, l’autonomie ou l’implication dans la stratégie et la gouvernance de l’entreprise. Mais le constat est amer et peu d’organisations sont capables de pérenniser une telle ambition. Plusieurs pistes sont énoncées pour ne pas tomber dans le « piège de la dégénérescence » : limiter la division du travail et la spécialisation, développer l’expérience par une variété de rôles et limiter ainsi la différenciation de l’organisation, promouvoir un leadership distribué, développer des formes de contrôle des dirigeants, et plus largement de contrôle social.

Au-delà, c’est le développement de compétences spécifiques à l’échelle individuelle permettant de supporter les principes structurants qui devient un enjeu déterminant. Les collaborateurs doivent développer des capacités cognitives (mentalités, concepts théoriques, méthodes pratiques) et une expérience de l’autonomie et de pratiques de gouvernance démocratique (Diefenbach, 2019). Il s’agit de promouvoir une culture et un apprentissage permettant aux membres de l’organisation de s’exprimer, de dialoguer et d’être réflexifs sur les pratiques.

Ces pratiques ne vont pas de soi. Elles supposent une transformation en profondeur pour chacun des membres de l’organisation. Rapport à l’entreprise, rapport au groupe, rapport à l’autorité et à la responsabilité, voire rapport à soi… Des pans entiers de l’identité de chacun peuvent être questionnés. Les « acteurs » deviennent des « sujets » et c’est en tant que tel qu’ils s’impliqueront – ou pas – dans les dynamiques organisationnelles. C’est souvent à cette condition qu’un climat d’écoute et d’intelligence collective pourra se mettre en place.

LE BUT, C’EST LE CHEMIN

Les enjeux de formations en leadership au sens large sont importants pour accompagner ce mouvement.
D’une part, il faut amener les équipes et les leaders à soutenir et respecter les questionnements individuels tout en accompagnant la dynamique du groupe. D’autre part, les enjeux éthiques et de respect des rythmes et des limites de chacun sont cruciaux pour mener à bien la transformation.
Sur le sujet de la « libération » des organisations plus que sur tout autre, le chemin emprunté doit refléter l’objectif poursuivi.

C’est en suivant cette voie étroite et instable que les organisations alternatives peuvent déployer la pleine participation de tous leurs membres aux processus de prise de décision ; la participation étant essentielle à un système social plus ouvert et démocratique (Bachrach et Botwinick, 1992 ; Dahl, 1971). L’organisation pourra alors devenir un espace de développement personnel pour des individus pleinement « sujets » qui s’engagent dans des projets porteurs de transformation.